27 книг успешного руководителя

Казалось бы, что может быть лучше? Но у любой медали есть оборотная сторона. Уверенность в себе, умение увлечь за собой, ориентация на успех, смелость, решительность, страсть к новому, понимание «узких мест» могут проявить себя как нетерпимость и завышенные требования к другим, манипулирование, излишняя самоуверенность, нетерпеливость, чрезмерное рвение, несправедливая оценка чужих заслуг и, как следствие, деморализация подчиненных. Достоинства альфа-лидеров делают их первыми кандидатами на высокие посты, но без необходимых навыков общения с людьми, в частности умения мотивировать сотрудников, обращаться за помощью, учиться, меняться, успешное руководство невозможно.

Лудман и Эрландсон условно разделяют альфа-лидеров на четыре основные группы, предлагая технологии саморегулирования и методы общения для каждой из них.

КОМАНДИР

Первую группу авторы условно называют «Командир». Это люди цели, их главная задача – победить, а главное качество – неистребимая воля к победе и, следовательно, высочайшая требовательность к подчиненным.

Они действуют смело, быстро принимают решения и заставляют своих подчиненных столь же быстро эти решения исполнять, хорошо мотивируют команду к высоким результатам и лично отвечают за достижение поставленной цели.

Оборотная сторона? «Командиры» не терпят возражений, подавляют подчиненных, вынуждая их скрывать не только свои ошибки, но и успехи (да, «командиры» не любят конкурентов!), считают высокие результаты нормой, склонны обижать «младших по званию» и ненавидят делегировать полномочия. Зато «командиры» обожают конфликты. Они агрессивны, и энергию, которую можно было бы направить на сплочение коллектива, они часто тратят на соперничество и интриги. Чтобы минимизировать недостатки «командирского» подхода к менеджменту, Лудман и Эрландсон предлагают альфа-лидеру в первую очередь оценить влияние, которое оказывает такой стиль управления на подчиненных, и откорректировать его для получения оптимального результата, отказаться от угроз и ментального насилия, не повышать свою самооценку за счет унижения других. Запуганный и безынициативный исполнитель – странная цель для начальника.

Если «командир» – менеджер среднего звена, ему важно научиться ценить интересы всей компании, а не только своего отдела. Необходимо перестать бояться признавать свои слабости и недостатки. И самое главное – выстраивать разумные, партнерские отношения с коллегами, запомнить, что они не враги, враги совсем в другом месте.

При работе с «командиром» авторы рекомендуют перенимать его лучшие качества, чтобы ему было проще оценить ваш вклад в работу, при этом нужно максимально помогать шефу добиться цели его же методами. Никогда не надо занимать оборонительную позицию: это провоцирует атаку. Возражать «командиру» стоит так, чтобы это не выглядело неуважительно, а скорее развивало его собственные идеи.

И выяснять отношения с «командиром», если уж это необходимо, нужно только один на один – в противном случае он точно не признает себя проигравшим и никогда не забудет попытки публично его унизить.

МЕЧТАТЕЛЬ

Вторую группу Лудман и Эрландсон назвали «Мечтатель». «Мечтатели» – это люди с перспективным мышлением, хорошо развитым воображением и богатой фантазией.

В паре с компетентным и трезвым прагматиком альфа-лидер типа «мечтатель» способен творить чудеса. Он может генерировать оригинальные идеи, буквально видеть будущее, новые возможности. Он гибок, упорен, прекрасно вдохновляет команду, зажигая ее своей мечтой, не унывает, хорошо руководит процессом изменений…

Но при этом «мечтатель» самоуверен, высокомерен, его оценки не отличаются объективностью, он не любит планировать, пренебрегает иерархией, склонен скрывать свои сомнения и игнорировать неприятную информацию. И, как и все «альфы», он терпеть не может несогласных.

Для повышения отдачи авторы предлагают «мечтателю» несколько простых рецептов: окружить себя хорошими исполнителями-прагматиками, отказаться от силовых методов в пользу творческого обмена мнениями, добиваться поддержки, проявляя искренность и откровенность, извлекать уроки из возражений, не брать на себя лишнее, доверяя другим проекты, которые он не способен реализовать самостоятельно. Работая с «мечтателем», необходимо явно разделять его идеи, проявлять больше любопытства в ущерб цинизму, видеть перспективы, не стесняться задавать вопросы и уточнять мысли, давать понять, что вы готовы помочь реализовать самые смелые мечты, а ваши сомнения – лишь поиск методов этой реализации.

СТРАТЕГ