27 книг успешного руководителя

Несмотря на то что способов пойти по неверной дороге больше, чем методов добиться величия, автор предлагает свою унифицированную схему падения выдающихся компаний, состоящую из пяти стадий. Схема не всеобъемлюща и не предусматривает факторы криминального характера, но она достаточно универсальна и помогает правильно оценить складывающуюся ситуацию.

ГРЕХ ГОРДЫНИ

Первой стадией падения компании Коллинз называет гордыню, являющуюся результатом достижений. Добившись величия, став лучшей в своей сфере, компания начинает считать, что может занять аналогичное положение в любой области деятельности. Возникает ощущение всесильности, провоцирующее на принятие неоправданно рискованных решений. Стремление к росту заставляет забыть о пределах своих возможностей по обеспечению неизменно высокого качества продукции.

Действительно, превратив компанию в слитную и аккуратно подогнанную систему, элементы которой взаимодействуют между собой, вызывая синергетический эффект, можно заняться организацией других систем.

Но при этом нельзя предаваться гордыне и забывать, что на поддержание работы каждой из них требуется тратить столько же сил, как на ее создание.

Поэтому необходимо или искусственно ограничивать количество направлений в бизнесе, соизмеряя его со своими возможностями, или передавать контроль за уже работающими системами в надежные, проверенные руки.

Стремление к созданию новых систем возникает из ощущения самоуверенности, желания расширить свои возможности, а то и просто развеять скуку. В российских условиях борьба c хандрой дополняется стремлением к абсолютной независимости. Руководителю хочется, чтобы все было своим – от столовой и бани до исполнителей сопутствующих (а еще лучше – и смежных) видов работ. Слово «аутсорсинг» воспринимается как ругательство. Но на практике зачастую новое направление отвлекает на себя ресурсы основного производства. При этом оригинальная идея может оказаться не столь уж удачной, а заброшенная базовая система уже потеряет способность к ровному целенаправленному движению.

По мнению Коллинза, основные человеческие потребности и, соответственно, фирмы, лучше всех удовлетворяющие эти потребности, мало подвержены влиянию изменений на рынке. Это достаточно спорное утверждение. В частности, в работе Клейтона М. Кристенсена «Дилемма инноватора» приводится ряд примеров компаний, которые угасли, не заметив момента появления принципиально новых технологий в традиционных сферах. Характерный пример – приход гидравлического экскаватора на смену тросовым, после которого многие столпы отрасли ушли в небытие.

Тем не менее при возникновении дилеммы, придерживаться ли того, что уже обеспечило успех компании, или пойти по пути создания новых проектов, Коллинз предлагает вполне разумный подход. Следует задать себе два вопроса:

• Предстоит ли компании столкновение с не зависящими от нее обстоятельствами, угрожающими ее положению как лучшей в своем роде и экономически эффективной?

• Утрачена ли увлеченность основной деятельностью фирмы?

Если на оба вопроса ответ будет отрицательным, надо продолжать уделять максимум внимания и сил основному бизнесу. Это, разумеется, не отменяет необходимости экспериментировать со свежими идеями, они нужны как подпитка прогресса компании, да и наличие в рукаве козыря при внезапном изменении ситуации еще никому не мешало.

Автор сформулировал характерные признаки первой стадии гибели фирмы, при проявлении которых следует начинать беспокоиться и предпринять соответствующие шаги для возвращения на верный путь.

Это привычка к успеху, когда достижения начинают казаться чем-то естественным, не зависящим от предпринимаемых действий. Также это потеря интереса к основному бизнесу – повод задуматься, равно как и утрата видения, понимания истинных причин для работы. О начале конца говорит нежелание учиться. (Сократовский афоризм «Я знаю, что я ничего не знаю» – девиз любого выдающегося руководителя.) И нельзя забывать об удаче, приписывая успехи своей гениальности: это не только нескромно, но еще и необъективно.

ТРЕСТ, КОТОРЫЙ ЛОПНУЛ