Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Деннис понимал, что, если ты не можешь получить ответ на такой простой вопрос, значит, что-то здесь в корне не так. И на самом деле ситуация на предприятии складывалась не лучшим образом. После небольшого исследования оказалось, что только 13 % заказов выполнялось вовремя. Йохан как раз в это время пытался внедрить сквозной процесс обслуживания клиентов, и это обстоятельство привлекло внимание Денниса. Деннис проводил много времени с Йоханом, узнавая все больше и больше о процессном подходе. С помощью методики бизнес-процессов им удалось быстро поднять показатель своевременного выполнения заказов до 80 %. Деннис обеспечил Йохану дополнительное финансирование и поддержку для внедрения процессов и уже планировал распространить этот подход на другие отделы филиала, когда в 2001 г. его повысили до должности главы Carton Ambient – крупнейшего подразделения компании Tetra Pak.

Йохан ушел в Carton Ambient вслед за Деннисом. Они начали проводить преобразования в разных отделах, даже там, где раньше подобные попытки уже предпринимались и закончились провалом. Подразделение Carton Ambient имеет тесные связи с другими филиалами Tetra Pak, и Деннис смог убедить генерального директора компании поставить вопрос о проведении бизнес-преобразований на обсуждение совета директоров. Вопреки скептическому настрою коллег, Деннис смог склонить руководство на свою сторону, и компания Tetra Pak начала превращаться в процессно-ориентированную организацию. В 2006 г. Деннис Йонссон стал генеральным директором Tetra Pak, и процессный подход навсегда утвердился в компании. 

Как упорядочить переход к бизнес-процессам

 В 2003 г., когда ажиотаж вокруг внедрения процессов в масштабе предприятия немного поутих, должность главного директора по бизнес-процессам занял Андерс Уэстер. Ему предстояло навести порядок в многочисленных проектах по внедрению процессного подхода в Tetra Pak. Тогда Андерс еще не знал, что приступает к работе, которой суждено продолжаться целых три года.

В первую очередь Андерс решил покончить с привычным в компании отношением к процессному подходу, которое он называл «процессами ради процессов». Андерс начал работу по интеграции процессного подхода и стратегических целей Tetra Pak. Эти цели в общих чертах звучали так: наращивать выпуск основных товаров, внедрять инновации, ведущие к экономии средств, и обеспечивать высокую эффективность производства. В результате у каждого сотрудника предприятия, а не только у защитников процессного подхода, появилась веская причина обратить на бизнес-процессы самое пристальное внимание.

Андерс объясняет это так: «Вы говорите: “Мы внедряем процессы, чтобы правильнее определить стратегические цели компании и быстрее их достичь”. Люди могут соглашаться или не соглашаться с вашими методами, но если их не устраивает сама стратегия, значит, здесь у компании серьезные проблемы. Члены руководства едва ли станут с вами спорить, если вы поставите вопрос таким образом».

Когда все сотрудники Tetra Pak поняли, что бизнес-процессы являются неотъемлемой частью стратегии компании, на первое место вышло обучение. Сначала специализированный курс прошли 250 представителей высшего руководства. Они небольшими группами посещали уроки в «академии бизнес-процессов», которую компания Tetra Pak учредила совместно со Швейцарской бизнес-школой. Занятия длились три с половиной дня, и в это время сотрудники компании с головой уходили в проектирование бизнес-процессов. В процессе обучения они должны были составить план реализации процессного подхода на своем участке. В последний день занятий каждый слушатель курса представлял свой план генеральному директору. «Благодаря такому обучению члены руководства смогли намного глубже понять и лучше принять концепцию бизнес-процессов», – говорит Андерс. Когда полтора года спустя все управленческие кадры компании прошли обучение в «академии бизнес-процессов», в Tetra Pak наступил переломный момент, который знаменовал полное принятие компанией процессного подхода.

Теперь, по прошествии лет, Андерс убежден в том, что руководство всех подразделений поверило в процессный подход только потому, что генеральный директор был по-настоящему увлечен этой идеей. «Начинать преобразования можно и с нуля, но в какой-то момент генеральный директор должен выйти вперед и сказать, что теперь именно такие методы будут использоваться в управлении предприятием», – говорит Андерс. Одна из главных задач генерального директора на начальном этапе – назвать руководителей процессов и объяснить, какова их роль в проведении бизнес-преобразований. Получив столь явную поддержку со стороны высшего руководства, руководители процессов будут иметь достаточное влияние в компании, чтобы обращаться к старшим менеджерам с вопросами и создавать оптимальные проекты будущих бизнес-процессов.