Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари

Опережайте. Вмешательство третьей стороны может стать серьезной помехой для диалога. Если человек узнает новость о своей компании (даже если новость нейтральная) не от коллег, а из внешних источников, это может подорвать его доверие к организации. Поэтому руководители, ориентированные на диалог, считают сотрудников приоритетной аудиторией, когда речь идет о делах компании.

В 2002 году руководство Hindustan Petroleum Corporation LTD. (HPCL) задумалось о том, чтобы оптимизировать взаимодействие с сотрудниками. Бывший исполнительный директор компании Арун Балакришнан вспоминает, как топменеджеры пообещали друг другу, что сотрудники будут узнавать обо всем, что происходит в компании, до того, как об этом напишут в газетах. Вся информация об успехах, неудачах, кадровых перестановках, стратегических решениях и любых новостях оперативно выкладывается в интранет.

Ведите диалог не только с непосредственными подчиненными. Корпоративный диалог эффективен, если в него вовлечены все сотрудники, а не только непосредственные подчиненные. Для этого руководители проводят встречи с подчиненными, которые стоят на две, три и более ступеней ниже в структуре организации.

В General Motors проводят собрания «диагонального среза» организации, в которых участвуют 6–15 представителей разных департаментов, занимающих должности различного уровня. Так руководитель может вести диалог с большим охватом, получать обратную связь от разных структурных подразделений и укреплять доверие в коллективе.

Беседуйте в узком кругу. Чем крупнее компания, тем сложнее добиться близости в диалоге. Однако дальновидные руководители стремятся поддерживать контакты с сотрудниками в малых группах, даже когда организация растет.

Руководители международной юридической компании Dewey & LeBoeuf LLP опасались возникновения хаоса после слияния двух материнских компаний. Они приняли решение сузить рамки совещаний, чтобы не терять связь с сотрудниками. Если раньше в нью-йоркском офисе собирались все 600 сотрудников, то после слияния стали проводить поэтажные собрания по 30–40 человек. Такие изменения потребовали определенных усилий, но руководители Dewey & LeBoeuf оценили преимущества такой тактики: «Так мы можем лучше понять, как идут дела в организации, в отличие от больших собраний, на которых люди боятся вставить слово», – говорит Джейсон Динвуди, руководитель HR-департамента компании.