Думать как Я

Первое, что мне не понравилось, так это процесс обучения внешних сотрудников. Мне пришлось пять недель с 9 до 19 часов обучаться в Бутово, а жил я в Балашихе. И к концу первой недели я уже валился с ног от жуткого недосыпа. В ходе обучения мне это не нравилось всё больше и больше, так как я всегда сравнивал уровень системности компании Domino’s Pizza со своим предыдущим опытом. И мое подсознание говорило мне, что этой компании недолго жить – БЕГИ. Но второе «Я» говорило моему подсознанию: ТЕРПИ. Когда закончились эти злосчастные пять недель обучения, я был направлен на дальнейшее обучение в ресторане у действующего директора. Там я столкнулся с тем, что я ничего не умею как руководитель именно в компании «Domino’s Pizza, и всё, чему я научился, так это делать пиццу. А всё, что касается составления расписания, заказа продукции и полностью работы с корпоративными системами, мне вообще не было понятно. На этой почве я всё больше стал «забивать» на работу, отчего у нас с моим наставником (на тот момент это была Майя Сечина) не складывалось общение. Я понимал, что и моему территориальному управляющему транслируется негативная обратная связь по мне. Я снова выставил свое резюме на сайт поиска работы. На следующий день мне позвонили с предложением стать директором торгового центра. Собеседование прошел успешно, заработная плата соответствовала ожиданиям, местонахождение ТЦ и должностные обязанности меня полностью устраивали. Еще через день у меня произошло несчастье, и мне потребовалось уехать. Я, долго не думая, звоню Максиму Соколову (на тот момент он был территориальным управляющим в Domino’s Pizza) и говорю: «Я увольняюсь, и желательно без отработки двух недель», – и рассказываю про личную ситуацию. Осознанно умалчиваю про то, что параллельно мне еще предложили должность директора в ТЦ. Максим предлагает встретиться, и для меня это логичная встреча, на которую я соглашаюсь.

На встрече Максим задает мне вопрос: «Какова причина увольнения?»

Отвечаю: «По личным обстоятельствам мне необходимо уехать на две недели, решить вопрос и прийти в себя. Понимаю, что я не лучший сотрудник, в отпуск за свой счет меня не отпустите. Поэтому вижу единственный вариант – увольнение».

И тут самое неожиданное решение в моей жизни, которое принимает Максим.

Он мне говорит: «Поезжай, не надо писать никаких заявлений, как всё решишь, приедешь, вернемся к данному вопросу».

Я со своим опытом, работая в крупных компаниях, ни разу не видел подобного индивидуального решения ситуаций! Тем более когда я как сотрудник открыто забиваю на работу, и я знаю, что Максим об этом знает.

Обычно с подобными сотрудниками не церемонятся, а просто прощаются полюбовно, и всё.

Пока я шел к метро, у меня нарастали огромное вдохновение и желание оставаться именно в этой компании. Да, мне не нравилась внутренняя операционная работа на тот момент, да, мне не нравилось ездить далеко. Но тот факт, что все жизненные ситуации решаются индивидуально, меня вдохновил. Пока я доехал до дома, у меня уже было жуткое желание перестроить всю компанию. Переделать всё то, что не нравится.

На следующее утро я отказался от должности директора в ТЦ и уехал на две недели. По возвращении я поработал две недели в ресторане в качестве стажера. В один день мне позвонил Максим и сказал: «Завтра принимаешь ресторан «Тишинка» в качестве директора».

На момент, когда я принял данный ресторан, количество заказов в неделю было 290. Спустя два месяца в этом ресторане МЫ, команда ресторана, добились результата в 970 заказов в неделю. О том, как это было сделано, читайте во второй моей книге – «Делать как Я».

Тогда операционным директором был Богдан Ломако. Он всегда умел находить такие слова, которые вдохновят на действия любого человека. Несмотря на то, что я был лишь директором ресторана, благодаря политике открытых дверей я всегда знал, что все мои идеи, о которых я пишу на почту напрямую операционному директору или высказываю на собрании директоров, как минимум услышат. А некоторые из них воплотят. Что, собственно, и происходило в дальнейшем. Пока я был директором ресторана, меня постоянно вдохновляли и учили три человека: Максим Соколов (на тот момент мой территориальный управляющий), Богдан Ломако (операционный директор) и Guvenc Donmez – генеральный директор. Эти люди всегда находили время и возможность выслушать предложения, высказать свои опасения по тем или иным направлениям, я уходил додумывать и заново обращался с тем же предложением. И так далее, по кругу. Люди не просто отказывали, они постоянно объясняли причины отказа и говорили, что необходимо додумать или доработать. Или же, к примеру, идея нравилась сразу, и ее применяли незамедлительно. Вот пара из тех, которые были внедрены сразу.