Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

В популярных дискуссиях на тему лидерства, особенно в сфере бизнеса, зачастую упускается наличие этих альтернативных приоритетов. Нетрудно предполагать, что у каждого имеется энергия, драйв и сила воли, необходимые для осуществления воодушевляющего лидерства. Хотя, как мы утверждаем, каждому человеку присущи уникальные особенности, которые, возможно, пригодны для использования в лидерской роли, каждому из нас приходится отвечать на трудный вопрос: «Хотим ли мы этого?» И если хотим, то достаточно ли сильно, чтобы вложить в это все необходимые усилия и принести требуемые жертвы?

Лидерство – это результаты. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения.

Вполне вероятно, что целый ряд факторов – косные образовательные системы, рутинная работа, бюрократические иерархии – без устали растаптывает тот дух индивидуальности, который лежит в основе аутентичного лидерства. Мы, как и многие другие, уверены, что, если убрать эти барьеры, появится больше лидеров. Но будет слишком смелым предполагать, что все мы этого хотим.

Столь же нецелесообразно думать, что хорошее лидерство всегда обеспечивает оптимальные результаты в бизнесе. Ранее мы уже отмечали, что лидерство не сводится к одним лишь результатам. Однако это та ловушка, в которую угодили многие современные исследователи лидерства. Мы стали чрезмерно зацикливаться на цели – иногда ценой пренебрежения средствами. Любопытно, что классическая интерпретация лидерства в основном сосредоточена на обеспечении смысла. Одержимость результатами – это веяние современности, которое отчасти ответственно за эрозию морального аспекта лидерства.

Наряду с тем, что некоторые предприятия, во главе которых стоят отличные лидеры, не дают краткосрочных результатов, существуют предприятия с превосходными результатами, где хороших лидеров нет. Например, компания Enron в течение ряда лет работала, судя по всему, исключительно эффективно. Если бы результаты всегда зависели от хорошего лидерства, подбирать лидеров было бы легко. В этом случае оптимальной стратегией в любой ситуации был бы поиск наиболее результативных людей в компаниях. Но совершенно очевидно, что, как показали недавние трагические крушения компаний и скандалы в управленческих структурах, все не так просто.

Ясно, что способность взаимодействовать с последователями – вдохновлять, вызывать энтузиазм и побуждать к действию – центральный атрибут лидерства, который является краеугольной темой этой книги. И как мы уже говорили, исключительные результаты вряд ли могут быть без этого достигнуты. Но направления, по которым лидеры распределяют энергию, будут различаться.

«Энтузиазм», генерируемый в культуре такой компании, как Enron, может привести к неадекватным действиям и катастрофическим результатам. Точно так же сильно мотивированный, возглавляемый отличными лидерами персонал может тем не менее потерпеть неудачу, если рухнет рынок их продукции или изменения в государственном финансировании выбьют почву у них из-под ног. А между тем квазимонопольные предприятия в условиях защищенного рынка вполне могут выдавать удовлетворительные результаты при компетентном менеджменте и практическом отсутствии лидерства.

И все же, несмотря на все эти оговорки, истина по-прежнему в том, что великие лидеры могут – и должны – существенно влиять на ситуацию, а умение действовать по-лидерски можно развивать. В процессе вам, возможно, удастся изменить мир к лучшему. Как мы постоянно советуем тем, с кем работаем, – «будьте собой – смело и умело». Ниже мы расскажем вам о существенных трудностях, с которыми вы столкнетесь, следуя этому совету, а также о том, как их преодолевать.

Ведомые – последователи – постоянно задают вопрос, лежащий в основе этой книги: «Что побуждает людей идти за вами? Почему мы должны идти за вами?» Эффективные лидеры должны каждый день отвечать на этот вопрос и словами, и делами.

Глава 2 Знать и показывать себя – в достаточной степени

Лидерство начинается с вас самих, и вы не преуспеете в качестве лидера, если у вас нет определенного представления о том, что вы собой представляете. У ваших коллег – потенциальных последователей – есть простая, но основополагающая потребность: они хотят, чтобы их возглавлял живой человек, а не корпоративный аппаратчик. Вряд ли вам удастся вдохновлять, побуждать, волновать и мотивировать людей, если вы не покажете им, кто вы есть, на чем стоите и что можете, а что не можете делать[30].