IT-рекрутмент. Как найти лучших специалистов, когда все вокруг горит

Общаться ли с тимлидом и вникать ли в успехи новичков, во многом зависит от выстроенных в компании процессов. Как минимум поинтересуйтесь, проводит ли тимлид встречи с глазу на глаз с сотрудником, насколько регулярно дается фидбэк по его работе, соответствуют ли ожидания реальной работе и т. д. Если такие встречи проводятся, то идет ли процесс performance review (любая попытка перевода этого выражения на русский все же не кажется мне абсолютно адекватной, но это что-то типа обзора результативности), в рамках которого тимлид оценивает профессиональные качества сотрудника и обсуждает выполнение задач. Если нет, то есть повод задуматься о введении этой методики.

Важно знать, по каким принципам будет оцениваться прохождение испытательного срока. Причем понимать это нужно не только вам и тимлиду, но и самому сотруднику. Если параметры его прохождения детально прописаны (желательно еще в оффере), вам будет проще сориентироваться, насколько успешно идет адаптация. И если со временем возникнет необходимость уволить сотрудника, при таких условиях это произойдет проще и спокойнее. У вас будут формальные признаки, на которые можно ссылаться при увольнении, и компании не придется платить человеку три оклада.

К сожалению, все люди разные, и мы всегда рискуем попасть в неприятную историю, когда кандидаты проходят испытательный срок и потом увольняются, делая это достаточно агрессивно, чтобы получить хорошие деньги на выходе. Даже идеальная оценка не дает гарантий, что такого не произойдет, — это нормально. Главное — не пугаться таких ситуаций и продолжать работать.

Это базовые вещи, с которыми вы, возможно, уже сталкивались не раз. Я не могу назвать себя выдающимся экспертом по адаптации — к счастью, на эту тему есть множество другой обучающей литературы. Но как человек, который процессил множество кандидатов, я буду настаивать на том, чтобы у вас был план адаптации каждого нового сотрудника. Если вы IT-рекрутер, вероятнее всего, этот план делаете не вы, а тимлид, но вы должны быть в курсе происходящего. В плане важно прописать, что́ человек должен уметь делать на момент начала работы, какие навыки должен приобрести за первые два-три месяца, какие задачи обязан выполнить, — то есть что от него ожидается.

Важно соотносить ожидания кандидата и руководителя, чтобы у них было точное понимание, чего они друг от друга хотят и ждут в период испытательного срока. Если что-то пойдет не так, у всех участников процесса должно быть точное понимание: да, это не так. В противном случае между людьми будет копиться недопонимание, которое они в конце концов друг другу выскажут.

В данном случае рекрутер может выступать буфером, смягчающим удар, коммуникатором, который находится между заинтересованными сторонами. Он может вовремя получить фидбэк от каждого, что-то подсказать той и другой стороне, обратить внимание на сложившееся недопонимание — и попытаться наладить ситуацию. Если вдруг мы понимаем, что между сотрудником и заказчиком нет внятной коммуникации, они по какой-то причине не находят общий язык и не понимают друг друга, мы можем настоять на том, чтобы они встретились и обговорили детали работы. Или подсказать каждой стороне возможности решения задачи. Или подкорректировать процессы так, чтобы каждый участник получал адекватный фидбэк.

Опять же оговорюсь, что в больших компаниях этими процессами занимаются отдельные специалисты, например HR-бизнес-партнеры, так называемые бади или просто специалисты по адаптации. Но в маленьких зачастую эту задачу выполняет рекрутер.

Таким образом, уже после приема кандидата на работу у нас может быть несколько функций: административная — выстраивание процессов оформления и адаптации; адаптационная — поддержка сотрудника; коммуникационная — менее официальная, но значимая, когда мы оказываемся между заинтересованными сторонами и помогаем им наладить сотрудничество.

Все эти функции так или иначе завязаны на простой человеческой поддержке. Даже если в компании есть HR-бизнес-партнер, мы помним, что между рекрутером и сотрудником уже присутствует определенный уровень доверия, который начал формироваться с первых интервью. Вы становитесь для человека проводником в компанию, а это многое значит! Поставьте себя на его место и попробуйте понять, почему он нервничает, насколько ему хорошо или не очень, и попытайтесь сгладить острые углы, чтобы он смог полноценно реализоваться на новом месте. В конце концов, если вы не чувствуете в себе внутреннего желания это делать, у вас есть внешний фактор — KPI, в который сегодня зачастую прописывают успешную адаптацию кандидата. Если внутреннего позыва помогать нет, найдите его извне — пусть это будет корыстный интерес, но в данном случае есть шанс, что он будет всем на благо.

Заключение

Надеюсь, прочитав эту книгу, вы почерпнули как минимум несколько новых идей, которые позволят вам развиваться в работе IT-рекрутера.