Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

Так вот… Хорошая новость! Управленцы – разумные существа.

Ведь им платят деньги именно за это – за лишение, ограничение свободы их сотрудников: графики работы, планы продаж, корпоративные требования – все для этого.

Если говорить более формальным языком, управление – это, по сути, обеспечение достижения организацией[14] желаемого результата. Чаще всего управленец понимает желаемый результат как «такие-то нормативные требования соблюдены, задачи выполнены, а цели достигнуты». Но это не единственные параметры желаемого результата, за которые он отвечает. Есть еще и следование нигде не прописанным нормам корпоративной культуры, таким, например, как командность, мотивированность, ответственность.

При этом совершенно не важно, как он обеспечивает достижение желаемых результатов, если не выходит за рамки корпоративной культуры организации, в которой работает.

Поэтому, если ваш начальник отдела продаж сможет доказать, что его утреннее сидение-медитация на стуле в отделе в течение 20 минут способствует выполнению плана продаж, а его отсутствие приводит к их падению, думаю, вы легко согласитесь платить ему те же деньги лишь за 20-минутное утреннее пребывание в отделе.

Даже обрадуетесь: он лишь недолго будет занимать стул, а вот рабочий стол его освободится. Другое дело, что доказать ему это будет очень сложно.

3.2. Первый фокус управленческого мышления: ясное определение желаемого результата

Поэтому ключевой вопрос управления не в том, что и как мне делать как управленцу, например контролировать ли и что контролировать? как кого мотивировать? Ключевой вопрос в том, чего я хочу с помощью своих сотрудников добиться в результате – какую волю им даю, а какие ограничения на них накладываю.

Прежде чем предпринимать какие-то действия, как-то воздействовать на сотрудников, управленцу необходимо сначала помыслить и сфокусироваться на том, чего именно он хочет добиться от них (и именно этого ли он хочет), в какое именно состояние привести организацию.

Кроме того, ему будет полезно определить и долю требовательности в достижении этого желаемого результата, например, какие его требования относятся к политикам (обязательны к исполнению), советам (могут быть проигнорированы, если это не приведет к ухудшению ситуации) или правилам (могут быть нарушены, но только с его разрешения).

Звучит, может быть, банально, но такая фокусировка на желаемом результате на практике экономит массу нервов как самому управленцу, так и его сотрудникам. Хотя существуют, конечно, организации, в которых нервотрепка как раз и является желаемым результатом-состоянием.

Для проверки того, насколько вы хорошо понимаете, каких именно результатов хотите от сотрудников (особенно в сравнении с тем, как они это понимают), выполните простое упражнение.