Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Если диалог пойдет по модели Best Advice, то собственник расскажет, что видел на рынке, что конкуренты имеют в среднем чеке больше позиций, и он хочет добиться такого же результата с помощью применения ИИ.

В этот момент директор по продажам может высказать альтернативное мнение, что сейчас основная проблема отдела по работе с клиентами – недоукомплектация, в связи с чем сотрудники просто не успевают подумать о развитии клиентов. И если увеличить штат на 20 %, то мы не только повысим удовлетворенность клиентов, но и сможем добиться желаемых результатов и увеличить количество позиций в чеке.

Совместно обсудив обе идеи, они могут выбрать оптимальную с точки зрения затрат, вероятности положительного эффекта и других критериев, которые покажутся важными.

Если этого диалога не случится, то собственник навяжет свой проект изменений и сожжет много времени и денег, так как внедрение ИИ требует большой и затратной подготовительной работы. А уровень отдачи от внедрения инструмента не гарантирован, так как все будет зависеть от того, как ИИ будет использоваться сотрудниками и будет ли вообще. Все мы знаем сотни примеров, когда внедренная CRM не решает ключевых задач, для которых ее внедряли, из-за низкого вовлечения сотрудников в пользование системой. Без ввода требуемых данных на регулярной основе всеми заинтересованными лицами система не будет приносить ожидаемой пользы.

Максимальную отдачу от такого инструмента можно получить во время структурированной встречи с внутренними или внешними фасилитаторами. Достаточно создать среду, в которой вы расскажете о задачах, которые вам необходимо решить, объясните, почему это важно, и дадите сотрудникам высказать свое мнение, как проблему можно решить. Для этого даже не обязательно изначально выдвигать свою гипотезу, если только вы не хотите получить к ней ценную обратную связь. Как следствие, вы получите не просто список идей для изменений, но и список идей, к которым сотрудники готовы, что снизит сопротивление и увеличит вероятность успешного внедрения изменений. А самые нежизнеспособные идеи, которые не поддерживают сотрудники, можно будет сразу выкинуть из рассмотрения, по крайней мере до тех пор, пока их не усилят на базе обратной связи, которую дали участники встречи.

Есть еще один момент, который я хочу затронуть в рамках обсуждения безнадежных перемен, а именно ресурсы. Потому что если они есть – то ваша вероятность достичь результата даже в сложных изменениях увеличивается. А их дефицит может загубить даже самую несложную в реализации инициативу. Об этом в следующей главе.

Чек-лист: Матрица перемен

Глава 3 При чем тут ресурсы

Что вы найдете в этой главе?

● Как ресурсы влияют на вероятность успеха изменений

● Влияние неотвратимости и конкретики на стоимость изменений

● Парадокс пирога – распределение ресурсов между изменениями, а также между изменениями и рутинными операциями

В прошлой главе мы говорили о том, что чем выше конкретность и неотвратимость, тем более вероятен успех изменений. Но надо признать, что не всегда это является определяющим фактором. Ресурсы – временные, финансовые, административные – могут играть критическую роль в изменениях.

Предположим, что собственник бизнеса захотел внедрить новую бизнес-модель, чтобы опередить конкурентов. Он услышал о ней на очередной конференции, которую недавно посетил, потом поговорил с консультантами и решил, что без этих изменений – никуда (ситуация должна немного напоминать кейс «Игрушечных изменений» из прошлой главы). Сотрудники отнеслись к идее холодно, тем более им было сложно понять, что от них потребуется в этой новой бизнес-модели и как это будет отличаться от того, что происходит сейчас.

Но собственник готов вложить любые деньги и свое время в реализацию этих изменений. Он привлек консультантов, чтобы более конкретно описать план изменений, он регулярно встречался с командой, он платил за стратегические сессии, конференции, командные мероприятия, чтобы вовлечь сотрудников в изменения, научить их работать по-новому.

За счет вложения огромного количества ресурсов изменения реализовались. Сопротивление снизилось, от изменений пошли результаты. Смогли ли они перекрыть все затраты, которые понес собственник, – вопрос, на который мы вряд ли найдем ответ, но изменения действительно произошли. Это яркий пример того, что даже самые безнадежные изменения можно реализовать, если вы готовы вложить в них безграничное количество ресурсов и времени.

В ином кейсе ситуация другая. Сотрудники и вы понимаете, что перемены назрели. Если их не сделать, можно безнадежно отстать от конкурентов. И даже прекрасно понятно, что нужно сделать, какие продукты развить, какие технологии купить. То есть и конкретика, и неотвратимость оцениваются высоко.