От разработчика до руководителя

Учитесь побуждать людей уметь отвечать за себя, но не сваливайте на них вину за все. Как руководитель вы должны хотеть, чтобы команды работали хорошо. Если они не справятся с возложенными обязанностями, то заставить их отвечать придется вам. Но дело не начинается с обязанностей и не заканчивается последствиями. Здесь есть много промежуточных элементов. Как вы измеряете успех? Обладает ли команда достаточными способностями, чтобы его достигнуть? Помогаете ли вы рекомендациями и оценками? Думаю, многие руководители забывают об этих обязательных элементах и надеются, что молодая команда добьется достижений только благодаря правильно поставленным целям, а более зрелая команда вообще не нуждается в какой-либо помощи и обратной связи. Вспомните о тех случаях, когда вы превращали отдельного работника или целую команду в мальчика для битья только потому, что они потерпели неудачу. Считаете ли вы себя ответственным перед ними за создание условий для успеха? Если вы будете уделять необходимое внимание перечисленным аспектам, то увидите: чувство ответственности можно воспитать и без персональных обвинений. Ведь тогда все будут ясно понимать, что же на самом деле происходит.

Культура, основанная на страхе, довольно широко распространена в высокотехнологичных отраслях. Однако не стоит позволять внешним обстоятельствам обманывать себя и оправдывать ими грубость. Если вас уважают, но боятся, однако бизнес компании идет хорошо, а команда работает над интересными проектами, то в течение некоторого времени у вас все может быть нормально. Однако стоит вам лишиться хотя бы одного из перечисленных аспектов, как вы сразу же можете столкнуться с тем, что подчиненные начнут искать, где им лучше. Я знаю на собственном опыте, что стабильность команды, которая уважает, но боится вас, недостаточна. Особенно в тех случаях, когда сотрудники расстроены или обижены чем-то. Поэтому учитесь сглаживать острые углы вашего характера, относитесь к сотрудникам как живым людям и будьте любознательны. Формирование корпоративной культуры, основанной на доверии, требует много времени, но результаты стоят того, чтобы этим заниматься.

Концепция «истинный север»

Иногда недооценивают важнейший аспект роли высших руководителей. Этот аспект — создание ими в своей функциональной области (для технического директора — технологии; для директора по финансам — финансы) необходимого стандарта качества. Я называю его «истинным севером».

«Истинный север» — базовые принципы. Ими в данной функциональной роли следует руководствоваться. Для директора по продуктам это в первую очередь забота о потребителе и учет его интересов; максимальное экспериментирование с продуктом и умение отойти назад в проектах, не согласующихся с заявленными целями команды. Для директора по финансам «истинный север» — работа с цифровыми показателями, с оценкой операционных расходов и возможных прибылей, умение заставить цифровые показатели работать на пользу компании, недопущение даже случайного перерасхода средств, ясные указания на ситуации, когда команда может выйти за рамки установленного бюджета.

Для технического директора «истинный север» означает, что он делает все, чтобы подготовить разрабатываемое ПО к выпуску. Все необходимое с точки зрения проверки, операционной оценки и тестирования программных продуктов. Компания не выпустит продукт, по мнению технического директора, еще не готовый для широкого применения пользователями. Компания создает программное обеспечение и системы, которыми можно гордиться.

Технические руководители должны помогать определять «истинный север» для различных проектов и задач. Один из возможных методов — анализ рисков. Не следует вообще отказываться от них. Некоторые вещи, обычно рассматриваемые как «плохие», при определенных обстоятельствах могут быть вполне приемлемы. Например:

единственная точка неуспеха;

наличие известных разработчикам проблем;

разработка продукта, не предназначенного для высоких нагрузок;

утрата программным продуктом данных;

выпуск кода, не прошедшего достаточного тестирования;

медленная работа ПО.

В некоторых ситуациях и компаниях все эти риски вполне допустимы. Вместе с тем «истинный север» помогает понять необходимость тщательно изучать риски, готовя код к выпуску. Хотя исключения есть, мы не должны забывать, что правила все же существуют.

Я называю эту концепцию «истинным севером» потому, что ее надо понимать как некое внутреннее чутье, со временем вырабатывающееся у руководителей и помогающее развиваться командам. Когда такое внутреннее чутье формируется, командам можно доверить самостоятельно следовать ему без излишнего руководства и опеки.