От разработчика до руководителя

А теперь давайте посмотрим на коллегу Джейн по имени Шерилл. Шерил поручила Бет руководство первым проектом. Шерилл знает, что этот проект должен быть завершен точно в срок, но не посещает все совещания. Вместо этого они с Бет решают, на каком именно из них ей нужно присутствовать. Она помогает Бет понять, какие детали ей следует знать. С такой поддержкой Бет чувствует себя уверенно, но также понимает: Шерилл ей всегда поможет. И когда к моменту завершения проекта возникает стрессовая ситуация, Бет просит Шеррил о помощи в небольшом сокращении проекта, чтобы закончить вовремя. Опыт работы на этом проекте прибавляет Бет уверенности и готовности взяться за более крупные начинания и работать на Шерилл еще старательнее.

Подходы Джейн и Шерилл высвечивают тонкую грань, отличающую микроменеджера и эффективного руководителя, делегирующего подчиненным свои полномочия. И Джейн, и Шерилл стараются поручить некоторые обязанности по управлению приоритетным проектом членам команды, чтобы вырастить из них лидеров. Однако Джейн в конечном счете никогда не выпускает контроль из рук и этим мешает Санджаю, тогда как Шерилл ставит перед Бет ясные цели и четко определяет ее обязанности и права, помогая в достижении успеха.

Самое трудное в микроменеджменте, то есть мелочной опеке подчиненных, в том, что время от времени любому менеджеру приходится этим заниматься. Молодые программисты быстрее растут профессионально при наличии конкретного руководства, им нужны конкретные рекомендации и указания. Некоторые проекты иногда сбиваются с проторенной колеи, и вам приходится менять решения, принятые подчиненными, чтобы избежать серьезных негативных последствий. Однако если микроменеджмент становится вашей привычкой и укореняется в качестве неправильного подхода к руководству командой, то вы закончите тем же, что и бедная Джейн, ненамеренно мешая как раз тем, кто нужен вам, растущим над собой и получающим удовольствие от работы.

Доверие и контроль — два важнейших вопроса, связанных с микроменеджментом. Если вы по мелочам опекаете всякого, то, скорее всего, не верите в возможность правильно выполнить задания или хотите жестко контролировать результаты работы, чтобы они точно соответствовали вашим стандартам. Это часто случается, когда талантливые инженеры-программисты становятся менеджерами, особенно когда они гордятся своим техническими знаниями и опытом. Если ваша ценность для команды сместилась с того, что вы хорошо умеете делать (писать код), на то, что хорошо делать вы еще не умеете (управлять людьми), то может возникнуть соблазн относиться к подчиненным как к слабым подобиям самого себя. Когда срываются сроки проекта (а так бывает часто), вы считаете это результатом недостаточного контроля и обостряете внимание. Вот вы обнаруживаете что-то такое, что пошло не так, как вы ожидали. И это укрепляет вас в уверенности, что влезать во все детали работы команды — самое эффективное использование вашего времени.

Автономность, то есть возможность контролировать какую-то часть работы, — важная составляющая мотивации. Именно поэтому микроменеджерам, как правило, не удается создавать и сохранять хорошие команды. Когда вы лишаете креативных и талантливых людей автономности, они очень быстро теряют мотивацию к работе. Ничего не может быть хуже, чем ощущение, что вы не можете сами принять ни одного самостоятельного решения или каждое ваше рабочее действие должно быть дважды, а то и трижды проверено менеджером.

С другой стороны, делегирование или распределение полномочий нельзя приравнивать к самоустранению. Делегируя свои обязанности, вы вызываете ожидания, что все равно будете вовлечены в проект в степени, необходимой для его успешности. Шерилл не оставила Бет без внимания — она помогла ей усвоить обязанности в новой роли и при необходимости была рядом, поддерживая движение проекта.

Практические советы по правильному делегированию

Важно помнить, что быть хорошим руководителем — значит уметь правильно делегировать.

Используйте цели команды, чтобы определить, в какие детали следует влезать

Когда вы как менеджер чувствуете желание покопаться в мелочах, спросите свою команду, как она измеряет успех, и попросите ее сделать продвижение вперед видимым для вас. У вас чешутся руки? Посидите на руках недельку-другую и посмотрите, что представит вам команда. Если им нечем с вами поделиться, это может означать, что необходимо скорректировать направление работы, что, свою очередь, подразумевает: вам нужно влезть в детали.