От разработчика до руководителя

Что следует делать, если вы оказываетесь руководителем такого менеджера? Вам нужно помочь ему научиться увереннее говорить «нет» и привлекать к принятию решений других людей, чтобы не делать возможную неудачу исключительно своим личным делом. Подобрать ему надежных партнеров, нежестко планирующих работы. Иногда всеобщие угодники хорошо работают в рамках гибких методик, поскольку команда сама определяет сроки сдачи проекта. Вам нужно создать более совершенные методики составления расписания работ, не зависящие только от менеджера. В том, что касается обещаний, данных команде, полезно иметь систему конкретных требований к кандидатам на продвижение по службе или оценки других возможностей роста сотрудника. Например, когда для повышения недостаточно одного мнения менеджера, всеобщему угоднику волей-неволей придется указывать на систему требований как процесс, находящийся за пределами его контроля.

Когда вы управляете всеобщим угодником, то лучше всего донести до него, что его поведение по существу показное, и обратить его внимание на отрицательные стороны. Иногда ему достаточно осознать, что его привычка говорить «да» — проблема для команды. Одновременно следует учитывать, что она может корениться в приверженности таким ценностям, как бескорыстие и забота о других, и уважать эти ценности даже несмотря на ваши усилия по исправлению ошибок в поведении данного менеджера. В конце-то концов, всеобщие угодники всего лишь хотят, чтобы вы чувствовали себя счастливым.

Управление менеджерами-новичками

Мы говорим о том, что менеджмент зачастую становится карьерным поворотом для инженеров-программистов, поэтому менеджеры-новички сильно нуждаются в правильном коучинге. Вы можете легко вспомнить, что при первом вашем опыте управления командой сначала вам казалось, что вы не знаете ничего. Скорее всего, сначала вы повторяли то, что сильные менеджеры делали с вами в прошлом (если были менеджеры, с которых можно брать пример). Возможно, вы посещали какие-то курсы или читали книги наподобие этой, но более вероятно, что вы самостоятельно пробивались сквозь тернии. Конечно, если рядом не было хорошего менеджера, помогающего разобраться в хитросплетениях этой деятельности.

Очень важно, чтобы вы как руководитель целенаправленно уделяли время своим менеджерам. Это будет начальная плата за дивиденды от их работы, вполне реальные в дальнейшем. Вы можете верить, что менеджеры-новички обладают способностями к работе с людьми и поэтому будут автоматически хороши на новой должности. Они и сами в это верят. Но вы знаете: чтобы стать настоящим менеджером, нужно приобрести еще ряд серьезных навыков и умений. И даже люди с хорошими способностями к работе с людьми нуждаются в дополнительной подготовке.

Нанимая или назначая нового менеджера, вы хотите поскорее передать ему обязанности по управлению командой. В конце концов, она больше не ваша прямая забота. К сожалению, новичок может быть на удивление беспомощным даже в основах менеджмента. Например, поначалу для него личные беседы с подчиненными — пугающая процедура. О чем говорить с подчиненным? Как излагать оценку его работы и замечания? Как можно проследить, какие уроки ваш подопечные выносят из этих встреч? Никакие книги или дополнительный тренинг не могут заменить личное общение с молодым менеджером. Вы узнаете, как проходят у него беседы с членами команды и в каких вопросах или проблемах ему нужна помощь. Иногда просто необходимо напоминать менеджеру о необходимости личных встреч с подчиненными!

Некоторые менеджеры просто не хотят заниматься этой работой, ведь она кажется им новой и пугает. Когда молодой менеджер не хочет управлять командой и пропускает мимо ушей множество деталей, испытывать затруднения начинает его команда, а вы можете пострадать. Сотрудники могут уходить из компании, потому что менеджер не обеспечивает им возможностей для карьерного роста или плохо организует их работу. Тогда это превращается в вашу заботу. Используйте «встречи на земле», чтобы вовремя находить области для поддержки менеджера. И дайте ему понять: вы продолжите практику проведения таких встреч, поскольку обязаны помочь ему наладить эффективное управление командой.

Один из самых распространенных признаков того, что менеджер-новичок сталкивается с проблемами, — его сверхурочная работа. Менеджер, выросший в этой же команде, может не суметь правильно распределить свои прошлые обязанности между членами команды. Поэтому он пытается делать две работы одновременно. Одно дело, когда он немного задерживается на работе, особенно в начальный период на новой должности. И совсем другое — если вы видите, как он приходит на работу раньше всех, остается допоздна и все выходные пишет электронные сообщения. Удивительно, как много людей так и не учатся освобождаться от прошлых задач и просто работают все больше и больше. Объясните молодому менеджеру, что ему нужно правильно распределить в команде прошлые обязанности, и помогите ему найти оптимальные возможности.