Quit: The Power of Knowing When to Walk Away

Flow работала по-спартански, но, что неудивительно для новой компании в этой сфере, она все равно значительно превышала свои многообещающие первоначальные продажи. Уилкинсон охотно выписывал чеки, чтобы покрыть растущие расходы. У него был капитал, продукт, в который он был влюблен, и часто выражаемое желание избежать разводнения, которое происходит при привлечении внешних инвесторов.

Хотя первоначальный успех Flow подтвердил наличие спроса на SaaS-инструмент, помогающий командам управлять списками дел и обмениваться ими, он понял, что потенциальный спрос означает, что другие попытаются войти в эту сферу.

Вскоре после запуска Flow Уилкинсон начал слышать о другом продукте под названием Asana. У него были причины для беспокойства по поводу Asana. Ее соучредителем и руководителем был Дастин Московиц. Московиц был соучредителем Facebook, миллиардером и человеком, который пользовался огромным авторитетом и узнаваемость имени среди потенциальных инвесторов, сотрудников и потенциальных пользователей.

Когда в конце 2011 года Asana заработала, Уилкинсон вздохнул с облегчением. "Она была уродливой! Его разрабатывали инженеры. Сложный и трудный в использовании. Ни малейшей угрозы".

Сравнив Flow с дебютной версией Asana, он почувствовал, что его оправдывают. "С командой в четверть размера и с меньшей суммой денег мы создали, по моему мнению, превосходный продукт".

После дебюта Asana Дастин Московиц связался с Эндрю Уилкинсоном, и они встретились за чашкой кофе в Сан-Франциско, где располагался офис Asana. На встрече Московиц очень откровенно рассказал о том, сколько денег у них есть и какие таланты они привлекают в компанию.

Уилкинсон ушел со встречи, полагая, что смысл был в том, что у Asana больше ресурсов и Flow не сможет за ними угнаться. Много позже Московиц публично дал понять, что его воспоминания о встрече были совершенно иными. Он считал, что изучал возможность объединения Asana и Flow, возможно, путем приобретения, чтобы лучше противостоять более крупным, устоявшимся конкурентам в этой сфере.

Трудно сказать, почему они по-разному интерпретировали то, что произошло на встрече. Но то, что услышал Уилкинсон, определенно соответствовало его представлениям о бутстрапинге и венчурном финансировании. Это также укрепило его мнение о том, что Flow была задиристым аутсайдером, а Asana, вместо того чтобы быть еще одним борющимся новым предприятием, была одной из "них" в войне "мы против них" - бутстрапперов против основателей, поддерживаемых венчурными фондами.

Через несколько месяцев после выпуска платного продукта Asana (в апреле 2012 года) компания провела три раунда финансирования, в последнем из которых привлекла 28 миллионов долларов при оценке в 280 миллионов долларов.

Уилкинсон мог бы счесть это негативным фактором для Flow. В конце концов, ее главный конкурент процветал, у него было много средств, и он явно был горячим конкурентом на венчурном рынке. Вместо этого он расценил это как хорошую новость для перспектив Flow. Если опытные венчурные инвесторы считали, что Asana стоит 280 миллионов долларов, то его компания с ее превосходным продуктом должна стоить гораздо больше.

К этому моменту ежемесячная выручка Flow превышала ее в два-три раза, и если поддерживать работу с Asana было приоритетной задачей, требовалось еще больше расходов. Когда обеспокоенный финансовый директор заговорил об этом, Уилкинсон сказал ему, что им нужно держаться. По его мнению, Flow должен стоить больше, чем Asana, поэтому продолжать инвестировать в продукт свои личные средства явно стоит.

Этот крестовый поход против Asana быстро превратился в войну на истощение. Чтобы сделать Flow доступным на нескольких платформах (как это сделала Asana), обновить его функциями, которые хотели получить клиенты, и выйти на рынок хотя бы на уровне Asana, скорость сгорания денежных средств Flow быстро удвоилась.

Уилкинсон был уверен, что продолжение вливания денег в Flow оправдано из-за качества продукта Flow. "Мы начали тратить деньги на рекламу и нанимать продавцов, чтобы удержаться на плаву, но в основном мы сосредоточились на том, чтобы сделать свой продукт лучше, чем у них. Наше единственное оставшееся преимущество".

По мере того как они продолжали добавлять функции в продукт, стало появляться все больше ошибок (хорошо известная проблема при разработке программного обеспечения). Несмотря на регулярные денежные вливания, команда инженеров и дизайнеров была недоукомплектована и перегружена работой. Они оказались не в состоянии справиться с бесконечным потоком сообщений об ошибках от клиентов. Месячный рост замедлился с 20 до 5 %.

В сентябре 2015 года Asana выпустила новую версию, которая и отдаленно не напоминала тот продукт, к которому Уилкинсон относился так негативно в его первоначальном виде. Теперь в ней были все функции, которые были у Flow, и все те, о которых он мечтал. Она работала на большем количестве платформ и, в отличие от Flow, не страдала от ошибок.