Scrum. Революционный метод управления проектами

Мы все так или иначе видели великие коллективы. Кому-то в жизни выпало счастье принимать участие в деятельности такой команды — и даже не одной. Когда я выстраивал систему Scrum, в первую очередь меня интересовал «секрет» команд, добившихся сверхэффективности. Что в них заложено такого, чего лишены остальные? Почему одни предпочитают прозябать, оставаясь посредственностью, а другие меняют мир? Какие общие черты объединяют блестящие коллективы? И самый главный вопрос — можем ли мы воспроизвести этот секрет?

Выясняется, что ответ положительный.

В статье «Разработка нового продукта», о которой шла речь в предыдущей главе, Такеучи и Нонака перечислили характеристики коллективов, работавших в лучших компаниях мира.

Поиск совершенства, у которого нет предела. В отличие от рядовых, у лучших команд есть понимание общей цели. Чтобы достичь ее, они не удовлетворяются стандартными решениями, а постоянно ищут неординарные варианты. Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям.

Автономность. Лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.

Многофункциональность. В лучшие команды входят специалисты по планированию, разработкам, производству, продажам и распространению, поэтому группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом от первого до последнего этапа. В командах культивируется атмосфера взаимодействия, поддержки и понимания. Вот как описал такую обстановку участник проектной группы компании Fuji-Xerox, работавшей над принципиально новой моделью ксерокса: «Когда все члены команды находятся в одной большой комнате, то вам дана возможность без всяких усилий пользоваться знаниями и информацией, которыми владеют коллеги. Тогда вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас волнует работа не только в том случае, когда она касается непосредственно ваших интересов, нет, вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь»1.

Следующий занимавший меня вопрос: как удается создать команду, которая будет постоянно ставить перед собой все более высокие цели, обладать эффектом самоорганизации и поддерживать атмосферу взаимного обогащения знаниями и идеями? На выяснение этого мне пришлось потратить довольно много времени. И то сказать, каким образом добиться от людей, чтобы они сплотились в единую самоорганизующуюся группу, постоянно думающую о саморазвитии? Вряд ли в данном случае помогут муштра и окрики — ведь у каждого человека должны появиться собственные стимулы. Давление только убьет то, к чему мы стремимся. Очевидно, есть простой набор правил, при помощи которых можно творить чудеса?

СЕРАЯ ШЕРЕНГА

Мысленно возвращаюсь в прошлое, к началу 1960-х годов, когда мне выпало счастье быть в такой команде. Меня, кадета последнего курса Вест-Пойнта, назначили офицером-инструктором моей роты L2, мы ее еще называли «свободной парой»[18]. В тот год в Вест-Пойнте было двадцать четыре роты: от A1 до M1 и от A2 до M2. Три раза в неделю все роты выходили на плац и маршировали. Парадная форма с белым ремнем, полная амуниция, с одной стороны винтовка, с другой — сабля. Эти парадные построения были в академии настоящим состязанием с почти двухсотлетней традицией, и к 1963 году наша рота L2 вот уже больше ста лет плелась в самом хвосте.

Никакой прямой власти у офицера-инструктора нет. Он не является частью командования ротой. Ему никто не подчиняется. Никто не обязан выполнять его приказы. Но всякий раз после парадов офицеры-инструкторы собираются вместе и оценивают по разным критериям каждую роту.

Став офицером-инструктором, я решил сделать для своей роты все, что в моих силах, и попытался прояснить ситуацию со строевой подготовкой. Я подготовил разноцветные картинки, на которых были отображены не только неудачи, но и успехи, и вывесил эти диаграммы в казармах — там, где все кадеты роты видели бы их каждый день.

Поначалу критика была самой примитивной. У Чарли сабля воткнулась в землю. Джим не развернулся одновременно со всеми. Дейв недостаточно четко отдал честь. К сожалению, причин, по которым рота L2 устойчиво занимала последнее место, накапливалось слишком много. Я не порицал, не требовал никаких взысканий, а просто собирал факты, которые все инструкторы обычно обсуждали во время вынесения оценок.