Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение

Фактически коммерческое взаимодействие между продавцом компании PTC и клиентом (попытка продажи) превращалось в сет, тайм или этап социальной игры, которая могла закончиться поражением (отсутствием продажи), победой, оцениваемой в условные 1,2 балла за продажу бессрочных лицензий, и победу, оцениваемую в 3 и более баллов за продажу подписки на программное обеспечение. Кроме того, в первые годы была специальная программа конвертации уже купленных клиентами бессрочных лицензий в новую подписку. В первый год такой трансформации компания сумела перевести на подписку почти 40 % своего бизнеса при плане в 25 %, а общий переход на новую модель состоялся досрочно.

Социальные и спортивные игры не могут существовать в одних и тех же условиях и с одним и тем же набором правил вечно. Всегда есть окно возможностей, когда определенное поведение приносит успешным игрокам дополнительные баллы и очки, обеспечивающие ускоренный рост финансовых и социальных возможностей.

Одной из стратегий компании должно быть четкое определение поля своей игры (бизнеса) и возможностей для участия в социальных играх, успех в которых может обеспечить ускоренный рост бизнеса компании. Следует также понимать, какие игры приносят существенно меньшую отдачу на инвестиции или вообще штрафные баллы. В последнем случае таких игр нужно избегать.

Как читать эту книгу? Вы удивитесь, но правильный ответ: последовательно! Повествование раскручивается как спираль, и, пропустив одну главу, можно легко потеряться в следующих. В главе 1 «Размер сделки» я очень подробно, иногда дотошно рассказываю детали одного года моей деятельности в корпорации Oracle. Вы узнаете, как небольшая аналитическая работа, проведенная за две-три недели, позволила буквально из ничего создать $7,3 млн и пробежать дистанцию, на которую корпорация отводила три года, всего за один. Главное, найти нужный ветер, который дует в спину!

В 1159 году Иоанн Солсберийский писал в своем труде «Металогика»: «Бернар Шартрский сравнивал нас с гномами, сидевшими на плечах великанов. Он указал, что мы видим больше и дальше, чем наши предшественники не потому, что у нас более острое зрение или больший рост, но потому что нас подняли и вознесли на высоту их гигантского роста». В главе 2 «Базис сверхпроизводительности» я, как тот самый гном, залез на плечи Эдварда Торпа и Джеффри Мура и фактически заново пересказал содержание главы 1, но в терминах введенной Муром матрицы производительности. К концу главы я несколько увлекся и начал рассуждать о базисах математических пространств в применении к бизнесу. Как бы я ни был уверен, что это абсолютно правильный подход к деловой жизни, но у некоторых читателей может возникнуть непреодолимое желание закрыть эту книгу навсегда, как школьный учебник математики. Простите, больше так заумно и абстрактно я здесь выражаться не буду! Читайте спокойно дальше!

В главе 3 «Пространство для ошибки» я, пытаясь извиниться за излишне серьезный тон главы 2, вернулся к своему любимому занятию: пересказу реальных историй из моей деловой жизни. Если в главе 1 я рассказал только одну историю, то в этой – три больших и несколько маленьких на десерт. В каждой из этих историй я старался показать, что вроде бы невинное сегментирование бизнеса по продуктовым группам, которое я продолжал называть «базисом» с упорством, возможно, достойным иного применения, может привести к потерям в сотни миллионов долларов. Русскоязычным читателям будет отрадно узнать, что в главе 3 как минимум в двух историях наша страна играла довольно заметную роль!

Глава 4 «Системы отсчета» начинается с историй о Шерлоке Холмсе, Копернике и Птолемее, а потом со свистом несется в подсказки о том, как обмануть медведя-гризли, расчистить темный чулан, выйти на рынок 55 стран из России, начать обучать своих сотрудников чему-нибудь полезному, поставить галочку на сайте Госуслуг и сделать приятное «Почте России», развести костер бизнеса в начале 2000-х, умея только создавать красивые сайты, разделять клиентов и властвовать, привлечь 65 партнеров за квартал туда, где их раньше было с десяток, получить диплом иностранного вуза, не отрываясь от рабочих обязанностей, развивать восполняемые источники энергии и многое другое, а все только для того, чтобы рассказать, что асимметрии стоит искать в регулировании, механизме работы бизнеса, отношениях компании с клиентами, поставщиками и с самой собой.