Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Для коллектива очень важно разнообразие мыслей, опыта, происхождения. Команды, в которых царит разнообразие, более креативны и чаще способны придумать что-то новое, чем составленные из похожих людей[28]. Они также совершают меньше ошибок. Но у разнообразия есть и еще один плюс, который часто остается незамеченным.

Из-за того что разнообразие происхождения и прошлого опыта рождает разнообразие в мыслях, люди в таких командах реже высказывают сходные идеи.

Мне пришлось работать во множестве команд, составленных из единомышленников. В первый раз у меня «украли» идею, еще когда я писала диссертацию. В среду я рассказала друзьям о новой исследовательской идее – рассказала за выпивкой, – а уже в пятницу Джессика из моей команды присвоила эту идею. Но Джессики даже не было на этой вечеринке! Значит, кто-то меня продал с потрохами!

Я узнала об этом на презентации Джессики по результатам ее практики: на пятнадцатом слайде она подробно изложила мою идею как направление ее будущего исследования. В конце презентации она удостоилась бурных похвал от членов нашей команды, но не от меня! Я что-то там сказала мерзким голосом, завуалированно обвинив Джессику в плагиате.

Стоит ли говорить, что научный руководитель был неприятно впечатлен моим поведением?

Он пригласил меня в кабинет, где уже сидела Джессика, сложив на груди руки и избегая смотреть мне в глаза. Джессика заявила, что никакого плагиата не было – это ее собственная идея. Руководитель сказал, чтобы мы перестали вести себя по-детски и что идея, на авторство которой претендовали мы обе, – «совершенно очевидный следующий шаг, к тому же не самый удачный».

У нас с Джессикой был почти одинаковый прошлый опыт. Мы получили одинаковую научную подготовку, у нас был одинаковый набор навыков, один и тот же образ мышления. Мы читали одни и те же научные работы, да и образовательная база у нас была идентичной. Мы ходили на одни и те же лекции и изучали одинаковые методики проведения психологических исследований. Ничего удивительного, что нас посетила одна и та же идея, пусть и с разницей в семьдесят два часа.

Как можно было избежать повторения таких дурацких ситуаций? Конечно, изменить динамику уже существовавшей команды я не могла. Значит, следовало избегать подобных проблем в будущем, то есть найти что-то, что отличало бы меня от остальных. Я овладела навыками, которых не было у других, и завела отношения с людьми с отличной от моей подготовкой. Со временем мои идеи стали менее предсказуемыми и более интересными, и, что более важно, Джессика их уже больше никогда не «воровала».

И в дальнейшем я всегда старалась помнить, что, когда люди работают бок о бок, у них могут возникать сходные идеи. Недавно я узнала о ситуации в академическом мире, когда две группы авторов с разницей в несколько дней представили в один и тот же научный журнал два одинаковых анализа, основанных на одинаковых данных. Вот уж безумная ситуация, правда?

Журнал принял простое решение: предложил авторам объединиться, создать общий проект, в который был бы включен весь их опыт, чтобы всем было воздано по заслугам. Авторы могли бы обвинить друг друга в краже, но они этого не сделали. Они предпочли совместную работу, иначе никому из них не удалось бы опубликоваться.

В продуктивных командах, где идеи «витают в воздухе»

Большинство считает, что лучший вариант мозгового штурма – это когда идеи высказываются в воздух. Кто-то один высказывает мысль, другие ее подхватывают и начинают перебрасывать друг другу, словно летающую тарелку в погожий летний денек, и, если идея выдерживает испытание обсуждением, дальнейшая работа строится на ее основе. К концу дня команда создает что-то инновационное и удивительное.

И все в выигрыше, так?

А вот и не так. Каким бы замечательным ни был результат групповых усилий, люди склонны обижаться, когда их лично не благодарят за первоначальный толчок.

Приведу пример.

Представьте, что вы трудитесь в группе, разрабатывающей дизайн зубоврачебных кресел для тех, кто боится зубных врачей (а что, это идея!). Собрание идет уже сорок пять минут, и вы накидали с десяток хороших предложений. Все остальные идеи ни в какое сравнение с вашими не идут. Вы можете судить об этом по кивкам, улыбкам, одобрительно поднятым большим пальцам.

Проходит еще пять минут, ваш босс, Джейсон, закругляясь, говорит: «Спасибо всем за замечательный результат! Вот это я называю настоящей командной работой!»

Что за черт, Джейсон? Почему ты не отметил мой вклад?

Джейсон не намеренно вас проигнорировал – он просто не уделил вам достаточно большого внимания. Вы стали жертвой эффекта прожектора – распространенного заблуждения, согласно которому люди переоценивают внимание, которое на них обращают окружающие[29]. Случалось ли вам спотыкаться и падать на улице, а потом еще целых десять минут смущенно озираться, хотя свидетели вашего падения давно уже умчались куда-то по своим делам?

Вот это и есть эффект прожектора.