Читаем Цель - 2. Дело не в везенье полностью

В доме грохочет музыка. Я прямым ходом направляюсь в комнату Дейва, Он делает уроки. Можно не здороваться: он все равно не услышит. Я закрываю его дверь, и грохот уменьшается на 50 децибел. Джули умница, что вместе с новой стереосистемой она заказала в его комнату звуконепроницаемую дверь, Шарон болтает по телефону. Я машу ей рукой и иду на кухню. С тех пор как Джули открыла свою фирму, нам пришлось привыкнуть к поздним ужинам. Джули работает консультантом по вопросам брака, и, как она говорит, с четырех до девяти - это лучшее время для работы. Для ее клиентов, конечно, это лучшее время. Наше единственное утешение - это тапас, которые Джули нам готовит. Можем же мы в Америке перенять кое-какие европейские привычки.

- А меня пригласили на особенный вечер!

- Замечательно! - отвечаю я, заканчивая куриный паштет. - А что в нем такого особенного?

- Это вечер для старшеклассников, и из не старшеклассников пригласили только нас четверых.

- В популярности тебе не откажешь, - подмигиваю я ей. -Вот именно, - Шарон делает пируэт.

Дети щедро оставили мне один бутерброд с мягким сыром и оливками. Я проглатываю его в два укуса. -Так ты не против? - спрашивает она.

- Не вижу, почему я должен быть против.

Шарон посылает мне поцелуй и уносится из кухни.

- Постой-ка! - кричу я ей вслед. -А почему я должен быть против?

- Да нет, не должен, - говорит она, - мне же почти четырнадцать.

- Конечно, если не считать недостающих восемь месяцев, - и тут до меня доходит: - Во сколько вечер заканчивается?

- Не знаю, - небрежно говорит она. Слишком небрежно. - Поздно, наверное.

- Шарон, как поздно? - спрашиваю я и лезу в холодильник за пивом.

- Но папа, - ее голос начинает звенеть, - я же не могу уйти с вечера до того, как он закончится.

Я открываю пиво и направляюсь к двери:

- Шарон, как поздно? - повторяю я.

- Папа, это вечер для старшеклассников, - она так и не отвечает на вопрос. -Ты разве не понимаешь?

- Понимаю, - отвечаю я и включаю телевизор. - Ты должна быть дома до десяти.

- Но Дэбби, Ким и Крис пойдут на вечер! - у нее на глазах выступают слезы. - Почему я должна сидеть дома?

- Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, - я щелкаю пультом, прогоняя канал за каналом. - А что мама сказала?

- Мама сказала спросить у тебя, - фыркает Шарон, Ты спросила и получила ответ. Все.

- Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, - она всхлипывает и бежит к себе в комнату.

Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит Джули с инструкциями к ужину. К чему только было посылать ко мне Шарон за разрешением? Джули старается, чтобы я оставался вовлечен в принятие решений относительно семьи. Я не против, тем более, что основная нагрузка лежит на ней. Но мне не очень нравится, когда из меня начинают делать плохого дядю. Джули прекрасно понимала, что я не разрешу Шарон вернуться домой поздно.

- Значит, так. В семь часов я включаю духовку на 350 и через 10 минут ставлю туда лазанью.

- Все правильно, - подтверждает Джули. - У вас все в порядке?

- Не совсем. Боюсь, Шарон с нами ужинать не захочет.

- Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.

- Вот имение, категорически, - твердо говорю я. - А ты чего ждала?

- Что ты воспользуешься приемами для проведения переговоров, которым нас научил Иона.

- Мне еще не хватало вести переговоры с собственной дочерью, - с раздражением говорю я.

- Дело твое, - спокойно парирует Джули. - Раз принимаешь авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы можешь не рассчитывать на то, что твоя любимая дочка будет с тобой особенно ласкова.

И поскольку я не отвечаю, она продолжает;

- Алекс, может, еще подумаешь? Это же типичный случай переговоров. Воспользуйся приемами, набросай грозовую тучу.

Я возвращаюсь к телевизору. Идут новости. Ничего нового. Переговоры. Сербы и мусульмане. Израильтяне и арабы. Еще одно похищение. Куда ни повернешься, все упирается в переговоры.

Мне на работе хватало "возможностей" для переговоров с упрямыми, несносными и просто нелогичными людьми. Удовольствием это назвать было нельзя, Неудивительно, что я отказался поверить Ионе, когда он сказал, что проблема не в личностных качествах людей, а в ситуации. А ситуация такова, что то, чего хочешь ты, и то, чего хочет вторая сторона, просто взаимно исключают друг друга и приемлемого компромисса не существует.

Я согласился с ним, что такие ситуации очень непросты, но все же настаивал, что ситуация во многом зависит от личностных качеств другой стороны. И тогда Иона предложил, чтобы я проверил, не получается ли так, что в ситуации, когда у меня начинает складываться впечатление, что другой человек упрям и нелогичен, точно такое же впечатление начинает складываться и у него, но только обо мне.

Я проверил. И с тех пор во всех переговорах, когда возникают серьезные проблемы, я использую этот прием. Но дома? С Шарон?

А Джули ведь права. Шарон и я на самом деле вели переговоры, и мы оба подошли к точке, в которой каждый из нас считает, что другая

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес