Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Чувство чести казалось архаизмом, пока его не «проели», после чего есть оказалось нечего.

Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием корпоративной, профессиональной чести. Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с «вертикальной» карьеры на «горизонтальную, т. е. на развитие профессионализма.

3. Нужно тиражировать не столько бумаги (не столько проекты «хороших» систем), сколько людей, обладающих менеджерской ценностной ориентацией, навыками, умением нужные бумаги составить, разыскать или приспособить.

4. У нас рост производительности труда (26–28 %) был достигнут в течение двух месяцев и сопровождался снижением реальной зарплаты на 9–14 %. Это интересный результат, но не выдающийся: Тейлор при внедрении своей системы достигал 3–4-кратного роста производительности при росте заработной платы на 40–50 %. В принципе, повышение производительности труда в то время в СССР на 20–30 % не являлось серьезной проблемой, но не было реального заказчика. Достаточно сказать, что книги Генри Форда, блестяще написанные, конструктивные и содержательные, без знания которых трудно представить современного организатора производства, не переиздавались с 1920-х гг. Решение проблемы производительности нужно было всем и никому. Верхний эшелон власти со страхом и наслаждением властвовал последние отведенные историей годы. Ему было не до страны. Наш менеджер не должен был ждать, когда в стране появится заказчик, а принять эту роль на себя.

Нужно было создавать школы менеджеров – учебные заведения нового типа, основанные на особой системе профессиональных ценностей.

Я предложил директору создать школу для руководителей нашей отрасли, поскольку знал, что соревнования, в которых он принял участие в качестве члена жюри, ему понравились. Но он мое предложение отклонил:

– Хватит с тебя и занятий производством!

Оставаться в Центре не имело больше смысла, и я покинул его с чувством следования своему пути.

Глава 2 Историческое и логическое

В один из июньских дней 1982 г. меня пригласили на совещание к директору нашего Центра. Я был его заместителем, и отношения у меня с ним были непростые: обыкновенно он пресекал мою управленческую инициативу, но иногда не успевал это сделать.

Я не ожидал от совещания ничего хорошего и подготовился к обороне.

Но речь пошла о предстоящей дружеской встрече отраслевых информационно-вычислительных центров трех прибалтийских республик. Пришла наша очередь принимать гостей и организовывать встречу.

Традиционно программа встречи включала в себя профессиональные соревнования по различным специальностям (операторов, программистов, электронщиков и т. п.), а также спортивные состязания и культурную программу.

Стали вспоминать предыдущие профессиональные соревнования и выступления нашей команды, различные шероховатости и смешные случаи. Я не мог поддержать разговор, так как работал в Центре не так давно, на предыдущей дружеской встрече не присутствовал и явно выпадал из оживленной беседы.

Директор обратил на меня внимание и спросил:

– Может быть, ты подготовишь профессиональные соревнования для руководителей? А что?! Пусть не только подчиненные соревнуются!

Я до сих пор благодарен ему за это предложение, поскольку оно определило мою судьбу на многие годы.

В течение пары минут я представил себе схему возможных соревнований, без деталей, конечно, но было ясно, что получится, и сразу согласился. Правда, конец квартала не давал мне возможности как следует подготовиться, но я уже увлекся и не мог остановиться.

Я написал положение о профессиональных соревнованиях руководителей, и оно было принято. Положением предусматривалось четыре вида соревнований:

• составление делового письма;

• анализ управленческих ситуаций;

• анализ возможных последствий управленческих решений;

• активный диалог.

По моим представлениям, соревнования руководителей не должны были напоминать тестирование. Скорее, это должна была быть инсценировка реальной управленческой деятельности, развертывающаяся непосредственно на глазах у жюри и зрителей.

Технология соревнований должна была продемонстрировать руководителя в различных ракурсах, обнаружить черты его личности и управленческие качества так, как если бы мы были знакомы, тогда жюри сможет его оценить.

Для себя я сформулировал задачу разработки конкурсных заданий следующим образом:

нет правильных ответов на задания, а есть руководитель, проявивший себя таким, каков он есть.