Управление изменениями

Результаты изменений были оценены в несколько сотен миллионов долларов. Устаревшие бренды обрели второе дыхание, появились новые рынки сбыта, например Китай. Программы продвижения продуктов и продажи были выстроены в соответствии с новейшими технологиями. В ходе трансформации случалось немало моментов, когда инертность могла свести все усилия к нулю, однако сосредоточенность руководства на четырех основных параметрах помогла бизнесу пройти по нужной траектории.

* * *

Создавая общий понятийный аппарат, структура DICE позволяет руководству компаний улучшить понимание видения и опыта своих сотрудников. Мы слышали немало о менеджерах среднего звена, пытающихся заблокировать изменения, однако полагаем, что большинство менеджеров готово поддержать трансформацию, даже если это грозит увеличением объема работы и создает риски. Однако сотрудники отвергают изменения, поскольку сами не включены в процесс их формирования. Также нередко у них просто нет ни общего понятийного аппарата, ни площадок и инструментов для того, чтобы можно было выразить свою озабоченность планами и реализацией проектов. В такие моменты на помощь приходит стандартизированная, ясная структура DICE, позволяющая открыто на любом уровне обсуждать проблемы, связанные с внедрением изменений.

Впервые издано в октябре 2005 года.

Почему программы изменений не работают (Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор)

В СЕРЕДИНЕ ВОСЬМИДЕСЯТЫХ новый глава большого международного банка — назовем его U. S. Financial — объявил о запуске программы изменений, охватывающей всю компанию. Децентрализация создала серьезные вызовы, к которым традиционная иерархически организованная структура банка оказалась не готова. Единственным решением было коренное изменение работы компании, и начинать пришлось сверху.

Генеральный директор и 15 топ-менеджеров тщательно проанализировали цели и культуру банка. В итоге была опубликована миссия компании. Глава банка также нанял нового вице-президента по управлению персоналом, пришедшего из компании, хорошо известной высоким уровнем в этой сфере. Далее последовала череда реформ: новая организационная структура, система вознаграждения по итогам работы, система компенсации, основанная на показателях, программа обучения менеджеров, предполагающая, что они будут внедрять и популяризировать инновации среди рядовых сотрудников, а также проведение ежеквартальных исследований отношения персонала к изменениям и отслеживание прогресса программы.

Хотя все эти шаги кажутся абсолютно правильными, как по учебнику, все же есть одна большая проблема: спустя два года после запуска программы не произошло ровным счетом никаких изменений в работе компании. Что пошло не так?

Ответ: все пошло не так. Все предположения главы банка оказались ошибочны: кто должен руководить изменениями, что и как необходимо менять — все было неправильно.

Историй, похожих на ту, что произошла в U. S. Financial, очень много. Сталкиваясь с изменением рыночной ситуации, с возрастающей конкуренцией, компании пытаются восстановить доминирующее положение, отыграть долю на рынке, а в наиболее сложных случаях — и просто выжить. Многие руководители отдают себе отчет в том, что единственный способ успешно конкурировать в новой среде — измениться. В компаниях все реже опираются на авторитет руководителей, сокращают формальные правила и процедуры, усиливают разделение труда. Создаются команды, люди делятся информацией, делегируют обязанности и ответственность вниз. В итоге компании переходят от классического уклада с четкой иерархией и правилами к структуре, ориентированной на задачи. Кто с кем работает и кто кем руководит, теперь определяется тем, что именно должно быть сделано.

Хотя менеджеры очень часто сознают, что для взаимодействия с новой реальностью необходимы изменения, они часто не понимают, как их надо проводить. Наиболее распространены два предположения, которые сделал глава U. S. Financial: что, во-первых, провозглашение программы на всю организацию, формулирование миссии, изменение корпоративной культуры, обучающие курсы, кружки качества и новые мотивационные системы способны изменить порядок вещей, и что, во-вторых, сотрудники станут вести себя иначе, если формальная структура организации будет другой.