Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат

● предполагаемой маркетинговой политики;

● существующих и необходимых (страховых) запасов сырья, материалов, готовой продукции;

● прогнозируемого курса валюты;

● прогнозируемого индекса инфляции;

● прогнозируемых условно-постоянных расходов;

● графика финансирования платежей.

Для анализа исполнения бюджета должна предусматриваться возможность сравнения плановых и фактических данных прошлых или текущего периодов. Расчет абсолютных и относительных отклонений фактических данных от плановых рекомендуется проводить по статьям. По результатам анализа исполнения бюджета необходимо проведение корректировок бюджетов на последующие периоды с учетом фактических данных (составление гибких бюджетов).

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения влияет на процесс бюджетирования, поэтому оно используется, как правило, при краткосрочном планировании.

Пристальное внимание должно уделяться каждой подсистеме, но при этом руководство предприятия для осуществления внутреннего кругооборота и перераспределения финансовых ресурсов должно направить свои основные усилия на четкое определение приоритетов развития, повышение открытости и финансовой прозрачности данных, а также на формирование грамотных финансовых отчетов.

При планировании финансовые расчеты должны обеспечить точное отражение будущих расходов и доходов, соответствующих объемам производства. Финансовая оценка альтернативного решения должна учитывать специфическую финансово-хозяйственную ситуацию, в которой предприятие находится на момент принятия решения, в том числе нужно определить затраты, соответствующие решаемой задаче.

Прогнозы не могут быть на 100 % достоверными, однако должны дать максимально полную информацию для принятия решения.

Для эффективной работы предприятию требуется определить стратегии управления затратами, которые обеспечат достижение поставленных целей и будут способствовать укреплению конкурентоспособности.

Назовем основные стратегии:

1) производственную;

2) финансовую;

3) управления персоналом;

4) маркетинговую.

Остановимся на каждой из этих стратегий.

Производственная стратегия . Производственная стратегия имеет меньший радиус действия по сравнению с общей стратегией предприятий и касается прежде всего производственного аспекта. Она связана с формированием и развитием потенциала предприятия, осуществлением основной деятельности и инновациями и в нее могут входить следующие составляющие:

Стратегия размещения предприятия (филиалов) – большую роль играют приближение к дешевым источникам сырья с целью снижения затрат на транспортировку, наличие квалифицированной рабочей силы и рынков сбыта, жесткость экологических требований.

Технологические стратегии представляют собой набор принципов и организационных решений, позволяющих разрабатывать и внедрять новые процессы. Особенности технологий играют важную роль в выборе стратегии развития предприятия, а его способность к технологическим нововведениям – основной источник конкурентоспособности.

Каждая технология должна рассматриваться с точки зрения ее содержания, степени сложности, роли в создании конечного продукта, способа воздействия на предметы труда, характера связи исходных элементов и результата и пр. Технология имеет естественный предел, по мере приближения к которому необходимы все большие удельные инвестиции на совершенствование.

Ресурсные стратегии делятся на два типа: стратегия привлечения ресурсов и стратегия ресурсов сбережения.

Стратегия привлечения ресурсов напрямую связана с затратами предприятия, так как состоит в выборе поставщиков, объемов материальных ценностей, сроков их поставки и величине производственных запасов.

Стратегия ресурсосбережения представляет собой комплекс программ и мероприятий, обеспечивающих снижение расхода ресурсов на единицу полезного эффекта путем совершенствования структуры ресурсов, улучшения их качества, снижения потерь при транспортировке, хранении и переработке, применения норм расхода, вторичного использования ресурсов, внедрения новых технологий.

Стратегии прибыли определяют ее величину и зависят от методов увеличения прибыли, позиции предприятия на рынке, масштабов производства. Так, если предприятие стремится выйти на рынок, оно должно ориентироваться на минимальную прибыль; если целью является закрепление на нем, то прибыль должна быть не меньше, чем средняя по отрасли; если проблема заключается в господстве на рынке, то естественной целью будет сверхприбыль.

По отношению к временному периоду выделяют краткосрочный и долгосрочный периоды получения прибыли, которые непосредственно влияют на методы ее увеличения: рост производства (сбыта) продукции и снижение затрат. Источники получения прибыли различаются по стабильности.