Управление жизненным циклом корпораций

Через три года братья объединили свои компании. Джон остался на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю – на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.

Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1000 человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии, составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется $75 млн.

Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 году он вырастет до $1 млрд.

В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:

1. Рынок

2. Размер рынка (в млн долл.)

3. Рыночная доля

4. Доходы компании (в млн долл.)

5. Размер рынка (в млн долл.)

6. Размер компании с учетом прежней рыночной доли (в млн долл.)

7. Размер компании с учетом новой рыночной доли

8. Доходы компании с учетом новой рыночной доли

Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?

Я верю, что к 2000 году сбыт может и должен достичь $560 млн, причем 50 % доходов будут обеспечивать продукты, которые компания еще не продает.

2. Расположение на кривой жизненного цикла

Нормальный этап Юности. Нормальный – потому что существует взаимное доверие и уважение между членами capi группы.

Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего главного исполнительного директора (СEO), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Но, по словам работников, которых я интервьюировал, в компании шла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволяли бывшему (СEO) усиливать А. В результате компания приняла на работу Джима, своего бывшего консультанта, на должность (СEO) с тем, чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стиль РА. Никакого I.

Классическая ошибка: привнесение А без предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.

Новая структура выглядит следующим образом:

В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а А усиливается, компания начинает ориентироваться внутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно и с опозданием выводятся на рынок: отдел исследований и разработок не получает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощи от отдела маркетинга предоставляется только помощь от отдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников на руководящие должности. Джиму, которому уже 62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нет никого, кто был бы реально готов занять его место.

Я считаю, что нам надо двигаться в следующем направлении.

Желательная структура:

Процесс: компания нуждается в сопутствующем инжиниринге.

Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация для растущего рынка. Братья продали 25 % акций компании, а затем выкупили их обратно. В соответствии с условиями обратного выкупа компания не может продавать акции на бирже до ___ года.

Частное размещение сделано в ___.

Отсюда следуют проблемы: рынок растет, но компания по-прежнему недокапитализирована и не может получить средства на фондовом рынке.

Кроме того, поскольку у компании нет плана выпуска опционов на акции, у нее существуют проблемы с привлечением талантливых специалистов.

В общем и целом:

А вытесняет Е и I.

Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой организационной структуры для воспитания Е, и нет систем стимулирования для привлечения и удержания людей с предпринимательским талантом.

Проявления:

• реактивное внедрение инноваций;

• невысокий статус у отдела разработки новых продуктов;

• отсутствует отдел маркетинга;

• не удается привлечь и удержать талантливых специалистов;

• отсутствует план продвижения на руководящие должности;

• проблема географической удаленности для лидеров;

• нарушение связей, усиление внутреннего фокуса в ущерб внешнему;

• очень сильное I в культуре компании.