Управление жизненным циклом корпораций

Менеджмент ВВ в действительности так и не решил, быть ли ВВ организацией розничной торговли с магазинами, работающими на основе договора франшизы, или же организацией оптовой торговли, обслуживающей независимые магазины. Эта неопределенность привела к тому, что некоторые франчайзи стали вести себя довольно независимо, игнорируя указания головного офиса, касающиеся рекламы и мерчандайзинга. Эта неопределенность отразилась и в схеме организационной структуры, в которой региональные директоры были представлены как координаторы, выслушивающие потребности франчайзи и принимающие их заказы, вместо того чтобы управлять торговыми точками и контролировать франчайзинговые операции.

Наш диагноз гласил, что компания, давно находящаяся на этапе «Давай-давай», оказалась в Ловушке основателя. Ей требовалось восстановить Е (компания должна была переопределить себя, найти стратегию, обеспечивающую ей дифференциацию, так как то, что потеряла компания, заключалось в ее уникальности на рынке) и институционализировать Е, обеспечить фокус на Р и создать структуру А.

Действительно непростая задача.

Паула оказалась тем человеком, который первым обратился к нам за помощью. Оглядываясь назад, я вижу, что мы сделали ошибку в самом начале работы с ВВ. Мы сотрудничали с Паулой – сооснователем компании, желавшим получить решение, а не с Кеннетом – основателем, участие которого было крайне необходимо для решения проблем ВВ. Кеннет никогда реально не подключался к нашей работе. Он преимущественно – если не полностью – интересовался I: то есть вопросами ценностей. Он в действительности утратил интерес к мерчандайзингу и маркетингу – эти виды деятельности имели для него второстепенное значение. Его настоящей страстью стало обновление мира, проведение реальных изменений. Строго регламентированные собрания были ему невыносимы, так как он верил в свободу творчества и самовыражения. Он был приверженцем новой школы управленческого мышления, считающей, что видение и ценности являются движущими силами развития организации, и был убежден в том, что компании требовалось больше видения и ценностей, а не больше структуры. Структура, по его мнению, превращала компанию в бюрократическую организацию.

Наша проблема – с самого начала и до конца лечения ВВ – состояла в том, что наш план действий был одобрен Паулой, но не был одобрен Кеннетом.

У нас имелись основания настаивать на усилении структуры. ВВ следовало заново определить свою роль на рынке. Компания нуждалась в новой стратегии. Ей требовалась структура для реализации новой стратегии и команда людей, способных заставить эту стратегию работать. Но нам были нужны люди, с которыми мы могли разрабатывать эту стратегию. Компания, как я уже говорил, не имела никого, кто бы отвечал за сбыт, и у нее не было сбытовой структуры для реализации любой стратегии. Но нам требовались первоклассные специалисты и по другой причине. Если бы основатели действительно хотели отойти от дел, если бы они действительно хотели иметь преемника, им необходимо было бы иметь инсайдера, «вжившегося» в роль лидера. С учетом тех ценностей, которых придерживалась ВВ, было невозможно привлечь инсайдеров и ожидать, что они сразу будут готовы взять на себя управление компанией. Настоящей преемник должен был стать частью системы ценностей и продемонстрировать свое лидерство и преданность до того, как кто-то вручил бы ему «ключи от магазина». Мой план заключался в том, чтобы назначить руководителями отделов сбыта и маркетинга первоклассных специалистов, а через два года решить, кто из них мог бы занять пост CEO. Мы нуждались в структуре для институционализации Е; в структуре, которая бы могла омолодить Е с помощью новой стратегии, способной вновь обеспечить компании отличие на рынке от конкурентов, и которая бы решила проблему сохранения преемственности.

Но это было проще сказать, чем сделать. Кеннет решил, что для ВВ маркетинг вообще не имеет значения. Традиционные методы маркетинга были ему противны. В качестве потенциального директора по маркетингу пригласили вице-президента одной ведущей компании розничной торговли. Мы рассчитывали в конце концов подготовить его к должности исполнительного директора. Однако Кеннет отверг его кандидатуру. После чего нам потребовалось затратить много времени и сил на то, чтобы провести этого человека в совет директоров – он оказался первым аутсайдером в данном органе управления компанией. Мы надеялись, что со временем Кеннет привыкнет к этому человеку, проникнется к нему уважением и назначит на должность исполнительного директора.