Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать

Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополнительной штатной единицы, которая будет заниматься только e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет наиболее эффективным, если его подчинить напрямую директору по персоналу и интегрировать в общую схему работы по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих встречах, совместное решение задач по развитию людей в компании). У этого человека должны быть полномочия решать вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании, от незначительных до существенных.

Найти человека на эту позицию непросто. В России на текущий момент специалистов по электронному обучению ни одно учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете взять человека без специальных знаний в области e-learning, но тогда внедрение пойдет медленнее – новый коллега будет осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется человек с опытом. Он должен знать:

• что такое электронное обучение, зачем его внедряют в компании и какие задачи оно позволяет решать;

• что такое эффективный электронный курс и как его сделать таким, чтобы он работал;

• как создаются электронные курсы и что такое педагогический дизайн (про это мы будем говорить в следующих главах);

• как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-среде;

• какие существуют инструменты для электронного обучения.

Уверена, что руководитель e-learning-подразделения должен знать о e-learning практически все. Он должен понимать и то, как эта система работает, и то, какие есть инструменты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать, как работает тот механизм, которым я заведую, понимать, какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае настоять на своем, а каком предоставить свободу творчества без угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень получалось.

Так исторически сложилось…

Редко получается так, что e-learning начинается в компании с решения руководства и сразу создается отдел, набираются сотрудники и ставятся нужные задачи. Инициатива часто идет изнутри, когда кто-то работающий в обучении и развитии персонала загорается этой идеей, представляет ее руководству и получает зеленый свет. Как правило, даже после одобрения проекта с такого человека не снимают основных обязанностей. Но долго e-learning так работать не будет. По мере развития проекта он будет требовать все больше внимания и времени. Если, к примеру, идея пришла от бизнес-тренера компании, но с него никто не снял его прямых обязанностей, то в какой-то момент проект начнет умирать.

1. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает в процессе обучения. Ответственного на месте нет, на вопросы никто не отвечает, и люди теряют мотивацию, падает еще не окрепший имидж проекта.

2. Чем больше людей, тем больше задач по регистрации, предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже если у вас получится все это автоматизировать с первого раза, достаточно большое количество движений нужно будет совершать руками. Человек будет перегружен, а сам проект станет менее оперативным и эффективным.

3. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он на подсознательном уровне начнет стараться их количество хотя бы не увеличивать. А развитие данного направления для компании состоит как раз в том, чтобы постоянно решать новые задачи.

В общем, как только вы понимаете, что хотите, чтобы e-learning стал инструментом для решения бизнес-задач компании, как только вы захотите выйти за пределы тестовой группы в 200–300 человек, стоит найти специального человека.

Есть несколько компаний, в которых e-learning-курсы закреплены каждый за своим куратором, тренером или подразделением. Они отвечают и за первоначальное создание, и за обновление, и за то, чтобы люди изучили курс. И, хотя такое распределение имеет смысл хотя бы с позиции того, что кто-то должен лично отвечать за содержание каждого курса и за его актуальность, есть несколько трудностей:

• письма с приглашением к обучению и напоминаниями должны приходить из одного источника – это формирует привычку, а человек не оказывается засыпанным большим количеством однотипных сообщений от разных людей;

• кто-то один должен следить за статистикой и результатами обучения и представлять общую картину по компании;

• общее управление системой должно происходить из одной точки.

Практика показывает, что самым эффективным способом построения системы электронного обучения компании будет создание группы или подразделения, которые полностью за него отвечают.

Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс