Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Но поскольку производство металла – это проблема, которую пытаются решить уже многие годы (особенно в восточной культуре), не просто было понять, какой подход лучше, а какой – хуже.

На протяжении последних тридцати лет индустрия литья таких металлических деталей, как двигатели, в Америке постепенно отмирала. Оставшиеся производители не были готовы вкладывать массивные инвестиции в развитие инфраструктуры. Поэтому рынок дорогой машинерии для литья был ограниченным.

Не просто было понять, какой подход лучше, а какой – хуже.

Мы решили усовершенствовать бизнес-модель Soligen: вместо того чтобы пытаться стать производителем оборудования, как Xerox, мы решили стать поставщиком услуг, как Kinkos. Мы решили, что закупим свое собственное оборудование и будем продавать конечным потребителям формы для литья. То есть Soligen будет с помощью новой технологии создавать альтернативные решения для существующих производителей деталей для автомобильной индустрии. Потому что мы можем печатать и копировать формы, которые превосходят всё, что находится в их распоряжении.

Это большая задача для отдела продаж, потому что, честно говоря, перемены в Америке, особенно во внутреннем производстве, поставили производителей деталей для двигателей в обороняющееся положение и повлекли сопротивление любым изменениям. Если посмотреть на тенденции последних двадцати лет, большая часть производства переместилась из Америки в другие регионы. Этих производителей больше нет. Очень немногие понимают, что Америка производит большинство продуктов за пределами страны. Мы очень, очень многие товары завозим из Китая. Многие вещи уже невозможно найти.

Теперь основные поставщики – это китайцы. У них противоположные цели при производстве металлических деталей. Они знают, что их основная цель – не эффективность труда и не автоматизация. Их задача – прокормить полтора миллиарда населения. Поэтому людям нужна работа. Цифровая технология Soligen устраняет необходимость в ручном труде. Эту идею тяжело продавать заводам с трудоемким производством, если только вы не можете предложить им новые стимулы. И сейчас таких стимулов нет.

Когда мы поняли, что в отрасли, которую мы пытаемся революционизировать, существует этот конфликт интересов, мы обнаружили, что разрыв в вертикальной интеграции создал пробел в технологиях между конструкторами и поставщиками деталей. Так что мы разработали бутиковый подход с фокусом на этом пробеле, чтобы нам не надо было конкурировать с литейными производителями в Китае или Индии, а вместо этого мы могли производить свой продукт в качестве альтернативы существующим отношениям между поставщиками и потребителями в больших компаниях.

Поначалу казалось, что это работает. Мы быстро росли. Однако изменения в индустрии автомобилестроения препятствовали стабильному и устойчивому развитию. Во время разных потрясений в отрасли, особенно в 2001 году, быстрый рост был невозможен. Просто невозможен.

Нам надо было как-то решать проблему с быстрыми и непредсказуемыми изменениями на наших рынках. Мы поняли, что у нас большая проблема с ключевой концепцией и бизнес-моделью, а именно – с тем, кто мы есть, что мы делаем, кто наш клиент и какую услугу мы ему оказываем.

Нам надо было как-то решать проблему с быстрыми и непредсказуемыми изменениями на наших рынках.

Soligen был основан в начале 90-х. Постепенно развивая технологию, к 2000–2001 годам мы достигли этапа Давай-Давай и надеялись с каждым последующим годом удваивать продажи. В первые несколько лет мы росли слишком быстро: компании, которая каждый год растет более чем на 20 %, постоянно нужны денежные средства. Нам нужно было всё больше и больше денег, всё больше и больше инвестиций. И в какой-то момент мы поняли, что без долгосрочных контрактов мы на самом деле приближаемся к катастрофе и просто не сможем достичь нашей цели, полагаясь на прежнюю стратегию.

В этот момент нам надо было решить, что делать дальше. В истории Soligen есть четыре компонента: мы (компания); наши инвесторы и акционеры, которые вложили деньги с надеждой на большие (и быстрые) доходы; наши клиенты – мы, конечно, хотели, чтобы они были довольны; и, наконец, наши поставщики. Мы хотели, чтобы любые изменения в нашей бизнес-модели или стратегии прошли без негативного отпечатка на эти четыре компонента. Поэтому наша основная проблема заключалась в том, чтобы провести изменения, никому не повредив.

Адизес: Расскажите, чем ваша компания занимается.