Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Узиэль: Ключевой этап производственного процесса и технологии двигателя – это его литье. Массовое производство головки блока цилиндров и его литье зависят от технологической оснастки. Двигатели отливаются в формах, будь то металлических, песчаных или иных. И они всегда будут производиться таким образом, потому что это самый экономичный образ производства. Однако когда General Motors разрабатывают новые двигатели, если им для этого потребуется создание новой формы, это не только стоит больших денег, но также занимает массу времени и обременено многими сложностями. Технология Soligen позволяет нам производить, без создания новой физической формы (как металлической, так и любой другой), цифровые формы, которые можно протестировать в точно такой же конфигурации, в которой настоящие двигатели производятся на массовом конвейере.

Мы привнесли на рынок возможность производства дорогой и трудоемкой формы с первой попытки, и сразу правильно. В этом заключается наша технология.

Мы сохраняем производителям годы, потому что в среднем на отладку формы для головки блока цилиндров уходит приблизительно семь месяцев, в то время как мы ее делаем за две с половиной недели.

Адизес: Когда я услышал об этой технологии, я отнесся к ней с восторгом. Сколько General Motors, Chrysler или Ford готовы заплатить за возможность разрабатывать двигатель за две недели вместо семи месяцев? Боже мой, сказал я, вы выиграли приз.

И что произошло? Компания обанкротилась. Как так может быть? Несмотря на наличие ценной технологии, готовой к продаже, вы обанкротились. Что произошло?

Узиэль: Произошло то, что мы немедленно получили растущее количество заказов от Ford, GM и Chrysler. Мы начали разрастаться в предвкушении еще больших заказов. Потом, в 2001 году, в отрасли автомобилестроения внезапно начался виток больших изменений, и все заказы приостановили.

Заказчики сказали, что замораживаются все работы по разработке двигателей. Сказали, что новые компоненты, которые они у нас заказали, им больше не потребуются. Что они будут пересматривать программы. Какие-то заказы отменят, какие-то нет – подождите один месяц. Они уверяли, что заплатят за все заказы в процессе разработки. Прошло три месяца, и я обнаружил, что мы недосчитываемся 60 дней запланированных доходов и у нас нет никаких новых заказов. Soligen моментально превратился в компанию, которая тратит больше, чем зарабатывает, потому что мы рассчитывали на 100 % роста в течение года, а вместо этого наши доходы оказались заморожены.

Soligen моментально превратился в компанию, которая тратит больше, чем зарабатывает.

Soligen не обанкротился, но мне пришлось принять незамедлительные меры и внести изменения в деятельность компании, потому что иначе нам грозило разорение.

Другая проблема, с которой мы столкнулись, знакома многим другим компаниям. Оказалось, что наш бухгалтер воровал деньги компании. Кроме того, пара сотрудников, которые в ходе сокращений поначалу согласились работать на сниженной зарплате, через некоторое время обратились в органы по защите труда и потребовали выплаты той части зарплат, которую согласились сократить. Мы обнаружили, что нами заинтересовались местные власти. Нам пришлось доказывать, что мы ни в чем не виноваты. Мы выиграли, но это стоило Soligen денег и времени руководителей, которым вместо этого надо было заниматься спасением компании. Но такова жизнь.

Адизес: Это компания с технологией, не имеющей себе равных, с ценностью, превосходящей любые догадки. Она должна быть чрезвычайно успешной. И вдруг спрос совершенно иссякает. Неожиданно. Компания является олигополией: у нее небольшое количество очень крупных клиентов. Все эти крупные клиенты одновременно прекращают заказы, и вы оказываетесь на опустошенном рынке. Одновременно вы сталкиваетесь с хищением денежных средств. И вдобавок – иск от сотрудников за удержанные зарплаты. Компания подвергается атаке с нескольких направлений.

Как вы выжили? Как методология Адизеса помогла вам справиться с этой беспрецедентной атакой на компанию?

Узиэль: Первое, что мы предприняли, созвали всех сотрудников и сказали им: вот диагноз происходящего в компании и вот что нужно сделать. Вот что требуется от каждого из нас. И вот такие у нас варианты.

Мы разработали план, который требовал от ряда сотрудников больших жертв. Я несколько месяцев работал без зарплаты, и остальные сотрудники согласились на различные сокращения в оплате, чтобы мы могли сохранить максимум рабочих мест. И большинство сотрудников остались. Все клиенты делали всё возможное, чтобы сохранить нас на плаву и помочь нам благополучно пережить процесс реорганизации и реинжиниринга. И всё получилось.