Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты

Несколько слов хочется сказать и о минимальном количестве людей в команде. Бывает так, что генеральный руководитель, например, берет к себе в команду только своих заместителей и работает группой в три человека. Да, работать с таким составом комфортно: доверие складывается быстро, решения принимаются легко, синхронизировать информацию из трех источников не представляет труда. Тем не менее, многие исследования показывают, что такие маленькие команды обладают слишком ограниченными ресурсами и сильно теряют в разнообразии точек зрения и мнений. От себя добавлю, что в таких троицах взаимодействие часто превращается в конкурс заместителей «на звание любимой жены». Когда времена в компании трудные, когда необходимо преодолеть кризис, когда требуются инновации и революции, старайтесь разумно расширять состав команды топ-менеджеров, чтобы увеличить количество потоков информации о том, что происходит, чтобы создать больше идей, и принять наиболее выгодное решение.

Итого получаем: слишком много – плохо и слишком мало – плохо, а вот 5–8 человек будет в самый раз.

Иерархия в команде

С размером определились, теперь поговорим о системе подчинения в команде. Довольно часто я имею дело с желанием руководителей включить в состав постоянно действующей команды людей совершенно разного уровня иерархии с точки зрения их должности – начальники подразделений, их заместители, руководители групп, сотрудники старшие и младшие, лидеры мнений и так далее. С разношерстным составом очень сложно сформировать доверительные отношения в группе. Как будут спорить самые младшие сотрудники с теми, кто старше на три уровня? Почему вчерашние студенты должны принимать решения, которые было бы более правильно отнести к компетенциям руководителей? Что делать, если малочисленная группа начальников решит одно, а более многочисленная группа сотрудников будет перевешивать в какое-то другое решение, возможно, менее компетентное? И как быть со скрытой борьбой за власть у формальных и неформальных лидеров?

Всех этих вопросов не возникнет, если придерживаться правила «одной ступени иерархии» для команд, которые собираются из большого числа людей. В команде топов за счет соблюдения этого правила вы получите тех людей, которые умеют и должны мыслить системно (ну или увидите тех, кто застрял на уровне исполнителя), и дадите импульс своей организации через самый быстрый и точный канал.

Вам не нужно мнение абсолютно всех людей в организации. Вам нужно мнение тех, кто может внести наибольший вклад и распространить его через свое влияние.

Именно эти люди обладают необходимым опытом, знаниями и полномочиями внедрять изменения.

И именно в их руках должна быть инициатива налаживания отношений между подразделениями. Если сделать по-настоящему сильной команду топов, то весь остальной коллектив сработает зеркалом при минимальных усилиях.

Стабильность границ команды

Постоянные кадровые смены и присутствие странных людей на встречах команды – это препятствие для эффективности. Не могу забыть ощущения, когда на сессию к моей команде где-то на третьем часу обсуждений случайно зашла девушка, и лидер посадила ее рядом с собой со словами: «Это Катя, вы же знаете Катю? Катя, а ты что думаешь про…?» Если что, я Катю не знала и не понимала, почему мы должны ее слушать так же, как и остальных участников, все-таки ребята потели уже пару часов над проблемой.

В таком же формате на сессии часто просятся HR-специалисты «просто послушать и поучиться», администраторы «просто позаписывать», ну и просто хорошие люди, вдруг у них какая полезная мысль будет.

Разрыв доверительных отношений и обесценивание встречи гарантировано, потому что любой новый человек в команде – это новая команда.

Границы команды – это безопасный мир для участников. Не спешите его шатать, а лучше дайте ему стабильность.

У команды так же выбивает почву из-под ног отсутствие каких-то постоянных участников. Кого-то уволили? Лидер не сказал? А почему уволили? Случайно не из-за того, что мы тут обсуждаем? Щелк – и нет доверия и открытого диалога. Простой разговор о том, почему кто-то отсутствует, необходим, потому что команде важна стабильность ее состава. По этой же причине уделите время и введению новых участников в команду со знакомством, обменом информацией и прочими атрибутами онбординга, то есть адаптацию сотрудника на новом рабочем месте.

Глава 2 Общая цель команды

Настоящая цель – это не то, что не дает уснуть ночью, а то, что заставляет встать рано утром с постели.