Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты

«У нас есть цели», – слышу я на 99 % встреч с лидерами команд. Это такое магическое проклятье, которое я обычно снимаю обычным вопросом: «Можете мне озвучить их, пожалуйста?». Сразу начинается бормотание: «И так понятно же – выполнить проект, достичь финансовых показателей компании…» Кондовые фразы, которые в каждой компании пишутся консультантами в специальный бумажный кирпич под названием стратегия, благополучно пылящийся как минимум год – до написания нового кирпича. Но что на самом деле значат эти слова? Что реально будут делать люди? Чем они будут вдохновляться? Видимо, планом подразделения. Звучит очень увлекательно, спасибо.

Редчайший случай, когда стратегию пишет команда топ-менеджеров своими же руками на совместной сессии, а потом идет каскадировать дальше на более конкретные задачи в командах в подчинении тоже коллективным усилием. А между тем, цель – это «позвоночник» команды, который держит всю систему взаимодействия людей, и нет никакой возможности миновать создание общей цели и при этом получить классную команду.

Ясная, четкая, понятная всем цель устраняет конфликты и двусмысленность и создает общую ментальную модель поведения – систему взглядов и убеждений, с помощью которых функционирует команда.

Чтобы цель не легла пылиться в дальний угол стола, нужно приложить усилия к ее дизайну и к процессу ее создания. Цель должна соответствовать целому ряду критериев, чтобы запустить команду. Вот, пожалуй, самые важные из них.

 Цель должна быть ясной и однозначной. Команда должна четко понимать, куда надо прийти, и лучший способ создать это понимание – это обсудить командой все аспекты формулировки цели. С одной стороны, такой формализм может показаться скучным и бюрократичным, с другой стороны, это самый простой способ действительно синхронизировать совершенно разные умы в команде. Возможно, я так люблю фиксировать формулировки и договоренности, поскольку у меня за плечами есть 10-летняя карьера юриста банковской сферы, а суть работы юриста как раз уточнять и закреплять схему сотрудничества в документе, который потом можно предъявить суду. Так вот, формулировка – это не просто записка на бумажке. Картины мира разных людей отличаются колоссально, и формулируются они словами из языка, на котором мы говорим большинство времени. У одного и того же человека слово «доделать» имеет совершенно разное значение и попытки сформулировать цель в стиле «доделайте так, чтобы было доделано» нередко заканчиваются конфликтом. Все слова нуждаются в проговаривании, все термины нуждаются в единой трактовке и одинаковом употреблении.

 Цель должна содержать вызов, но при этом быть достижима. Напомню, что команда способна производить нечто большее, чем просто совокупность результатов каждого индивида, и это должно находить отражение в поставленной цели. Нет смысла стремиться к результату, который и так случится (рано или поздно) или не случится вообще никогда. Есть смысл стремиться к чему-то, что возможно, но только при совместном усилии. Ничто так не объединяет, как преодоление трудностей рука об руку, плечом к плечу. Пробовали покорять горы в компании единомышленников? Тогда вы точно знаете, как это должно быть.

 Цель должна соответствовать контексту. Домашнюю работу никто не отменял: глобальные и локальные тренды, новости конкурентов, изменения в отрасли, в других смежных отраслях, контекст деятельности других подразделений и всей организации – это и многое другое важно учитывать при формировании цели. Как говорится, «это база!» Обычно держателями всей полноты информации о контексте организации является команда топ-менеджмента. Чем больше организация, тем меньше хватает сил у CEO на команду топов, и она распадается на маленькие королевства, отчаянно конкурирующие друг с другом. А ведь именно в ее ведении находится вот эта объединяющая функция: создание стратегии, каскадирование и разъяснение видения руководства, передача инсайтов рынка, изучение трендов и формирование направлений деятельности, передача импульса всем остальным командам для последующего формирования ими своих целей.

 Цель должна быть измерима в конкретном отрезке времени. По моему опыту, у каждой команды есть свой предельный срок планирования. Конечно, я пишу книгу в сложных реалиях: события в мире сократили горизонт планирования организаций примерно до квартала. Раньше мне казалось, что срок в пять лет – это серьезный вызов, сейчас же я робко предлагаю год в качестве долгосрочного забега. Тем не менее, любое целеполагание – это своего рода упражнение футуриста, поэтому очень важно ставить цели, исходя не из сегодняшнего дня, а из того, когда все уже должно свершиться.