Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов

В этот момент атмосфера в комнате накалилась до предела. Волна осознания накрыла аудиторию, перекатываясь от одного участника к другому и набирая силу. Люди словно прозрели. Теперь Хин столкнулась с необходимостью принять решение почти непреодолимой сложности. Как обуздать эту волну озарения, чтобы обучающий эффект был максимальным? И как лучше справиться с сопутствующими рисками? Участники начали понимать слабое место высказавшегося руководителя: он пытался оградить себя от обратной связи. Сам мужчина этого не осознавал. Должна ли Хин разоблачить его в присутствии других, а попутно ясно выделить ошеломившую всех идею и сделать ее темой семинара? Или ей следует закончить разговор и надеяться, что этот руководитель и все остальные позднее задумаются и сами придут к пониманию? Разоблачение дало бы множество полезных уроков, но что, если открывшийся сотрудник почувствует стыд или смущение? Что, если разозлится или расстроится и это испортит доверительную атмосферу, которую преподаватель создавала?

Бесчисленные потоки данных проходят через Хин каждую миллисекунду, пока она выступает в роли эксперта. Кроме организационной схемы, которую она всегда читает (и не по одному разу), есть реальный социальный контекст, в котором живет каждый руководитель. И к нему преподаватель тоже обращается. Но в коммуникации есть еще один аспект, который она также всегда учитывает, — отношение лидеров к себе. Уверены ли они в себе? Насколько их волнуют мнения других и то, хорошо ли они выглядят в глазах окружающих? Хотят ли руководители быть здесь? Циничны ли они? Если лидеры испытают на публике озарение, то обрадуются или будут стыдиться этого? И главное, относятся ли они к себе с юмором?

Каждая зацепка, которую Хин извлекает из беседы с человеком, может резко измениться вслед за настроением аудитории. Кто-то поначалу немногословен, но затем превращается в душу компании, если атмосфера становится живой и радостной. Безразличные вначале начинают общаться более агрессивно или почтительно в зависимости от отклика начальников или тех, кого они уважают.

Но все это лишь начало. Хин также должна знать культуру компании. Считают ли работники свою организацию конкурентоспособной? Демократичной? Творческой? Прагматичной? Аутсайдером? Главным игроком рынка? Ее сотрудники — единственные, кто чего-то добился, но с точки зрения команды или функций к ним по-прежнему относятся как к людям второго сорта? Как только Хин увидит общую картину, ей нужно будет ощутить моменты трения в культуре компании. В каких вопросах возникает недопонимание? Какие культурные особенности мешают развиваться конкретным людям и отделам? Что произносится вслух, а о чем люди умалчивают? Насколько Хин может подтолкнуть отдельного человека в конкретный момент и как сильно воздействовать на группу?

Все эти соображения даже не затрагивали ее материал. Очевидно, Хин знает последний от и до. И может выступать практически без подготовки так же, как джазовый музыкант обращается к своей годами оттачиваемой технике, чтобы играть в клубе. Но преподаватель должна использовать этот материал, чтобы настроиться на слушателей. Ей придется выйти за пределы своих устоявшихся знаний, чтобы в комнате произошло нечто волшебное.

Когда воцарилась тишина, Хин уже знала, что делать. «Похоже, вы хотите получать лишь идеально переданную обратную связь», — парировала она с лукавой улыбкой.

Аудитория замерла в ожидании. «Что ж, — признал руководитель. — Думаю, это так…»

«Но может ли обратная связь быть идеально выражена?» — спросила Хин. Женщина замолчала. И наблюдала, как меняется выражение лица собеседника, пока он следует ходу ее рассуждений. А потом добавила, желая поддразнить: «В какой-то степени это хитрый способ убедиться, что жена никогда не предоставит вам обратную связь, не так ли?»

Мужчина замер как громом пораженный, моментально выбитый из колеи. Аудитория разразилась смехом, и он тоже улыбнулся. С новым пониманием себя и своих отношений вся его выдержка куда-то делась.

«Да, — сказал этот руководитель, посмеявшись над собой со всеми. — Да, думаю, обратная связь не может быть идеальной».

«Я по-прежнему совершаю эту ошибку, — призналась Хин, ловко сместив внимание с мужчины на предмет обсуждения. — По-настоящему расстраиваюсь, когда люди дают неясный, несправедливый или плохо сформулированный отклик. Но обратная связь не связана с нахождением идеальных или даже верных слов. Весь смысл в правильном отношении. Если мы хотим получать обратную связь в должной мере, нужно испытывать интерес к тому, что человек пытается сообщить. Пусть даже у него это ужасно получается. Обычно приходится поработать, прежде чем вы поймете, что люди пытаются донести».

В тот момент вся напряженность в комнате будто испарилась. Аудитория как единое целое впитала идею Хин. Преподаватель и слушатели были заодно. За обедом руководитель подошел к Хин, чтобы поблагодарить ее. Мужчина рассказал, как велико значение новообретенного знания для него, его семейной жизни и роли лидера.