Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Эта первичная мера качества программного обеспечения и производительности – сущность процесса гибкой разработки. Таким образом, со Scrum вы не можете отойти слишком далеко от цели, не зная, где находитесь. Все остальные показатели находятся в подчинении этой цели и постоянно повторяющегося принципа «частой поставки рабочего программного обеспечения».

На данном этапе процесса адаптации Scrum значительная часть организации уже работает в гибкой манере. Результаты спринтов первоначальных проектов – основные показатели эффективности новой модели поведения команды и новых процессов. Эти данные должны быть опубликованы и проанализированы.

Более того, теперь самое подходящее время для определения набора вторичных показателей, служащих ориентиром организации на пути реализации Scrum. При этом есть два типа показателей, которые могут быть применены.

Показатели процесса – в первую очередь качественные показатели эффективности команд и организации в усвоении Scrum. Это такие элементы, как эффективность команд по управлению бэклогом продукта, эффективность Scrum-процессов, например ежедневного Scrum-митинга, планирования спринта и так далее.

Показатели проекта – на уровне проекта дополнительный набор показателей может быть применен для оценки результатов конкретной Scrum-команды и службы, компонента или системы, за которую эта команда несет ответственность. Этот набор может включать в себя некоторые традиционные показатели, например подсчет дефектов, процент кода с юнит-тестированием, процент кода с автоматическим регрессионным тестированием и так далее. А также специфические Scrum-показатели: количество законченных пользовательских историй и демонстраций в конце каждого спринта.

Внимание на качестве в Scrum

Клиенты часто оказывают давление на организации разработчиков программного обеспечения с целью получить функциональные возможности быстрее, чем это возможно. Некоторые организации идут на это за счет снижения качества продукта, отбрасывая рефакторинг, урезая время тестирования и других необходимых инженерных манипуляций. Это не поддерживается в Scrum-процессах, так как система или продукт – корпоративный актив, который постоянно усовершенствуется и объективно оценивается, а не одноразовый проект активов. Инженерные организации, поддавшиеся этому давлению, в конце концов строят «мертвые модели» систем, которые не могут эффективно обслуживаться и улучшаться. Организация тратит огромные средства на переписывание и повторный выпуск существующей основы программного кода. Чтобы этого избежать, только на уровне высшего руководства может быть принято решение о снижении качества.

1.4.6. Действие 5 – распространение до победного конца

На основе уже выполненных в организации мероприятий с определенным набором показателей для направления и оценки прогресса в будущем теперь настало время распространить использование Scrum на всю организацию. Деятельность на этом этапе внедрения ориентирована на дальнейшее масштабирование метода в пределах организации.

Со Scrum знакомят оставшиеся команды, составляющие 25–30 % общего персонала организации. Существующие практические приемы продолжают совершенствоваться и распределяться между командами, чтобы достигнуть закрепления гибкого подхода к разработке в организации. Только теперь строгие правила, в соответствии с которыми Scrum осуществляет свою деятельность, могут быть скорректированы, чтобы лучше соответствовать потребностям организации. Клиентам может быть предложено принять участие во внедрении через обучение в качестве владельцев продукта и Scrum-мастеров. Эта фаза продолжается до тех пор, пока все команды не будут вовлечены в Scrum. Механизмы Scrum по инспекции и адаптации будут способствовать дальнейшему улучшению процессов и практических методов.

К этому моменту организация уже достигнет существенной производительности, а также оценит деловые и культурные преимущества Scrum.

Тем не менее, прежде чем мы перейдем к масштабированию Scrum на самые большие проектные условия, мы должны взглянуть на типы организационных препятствий, которые могут мешать эффективным Scrum-процессам.

1.5. Организационные препятствия при адаптации Scrum