Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

В РТС использовали в процессе разработки каскадный процесс и, для того чтобы он работал лучше, пытались зафиксировать все требования. Требования, касающиеся функционала, и требуемые спецификации собирались в исчерпывающий документ. Только после того как финальные требования были утверждены, они передавались разработчику. Пока формулировались требования, разработчики либо исправляли текущие обнаруженные ошибки, либо просто скучали без дела. Персоналу по качеству не позволялось начинать тестирование, пока продукт не был полностью закончен. Таким образом, у них оставалось меньше времени на выполнение работы. Затем они были вынуждены выпускать недостаточно хорошо протестированный продукт, поскольку приближалась дата релиза.

Джейн Вачутка, вице-президент по разработке продукта Windchill в компании PTC, как новый сотрудник попыталась применять используемый в компании каскадный метод и столкнулась со всеми обычными для этого метода проблемами. На предыдущей работе она использовала множество некаскадных процессов, подобных тем, что помогли достигнуть успеха проекту ФБР «Страж». В соответствии с этим методом проект состоит из одного или нескольких повторений работы (итераций), каждый из которых длится не более 30 дней. Множество небольших команд разработчиков выбирают наиболее важные требования для каждой итерации и превращают их в часть готового к употреблению программного обеспечения. Все эти части затем объединяются в одну полностью законченную и готовую к применению программу. В конце каждой последующей итерации другие части и надстройки программы добавляются к существующему функционалу.

Брайан Шепард, исполнительный вице-президент по развитию продуктов компании РТС, был настроен скептически, когда в 2007 году Джейн предложила новый процесс производства программного обеспечения.

Она просила позволить ей раньше подключать программистов к разработке, задействовать контроль качества и не выпускать продукты, которые не прошли полного тестирования. Джейн подчеркнула, что функциональные характеристики могут быть несовершенными, так как группа управления разработкой часто будет получать и использовать части разрабатываемого продукта в течение всего цикла разработки, чтобы давать обратную связь. Брайан согласился попробовать новый процесс – гибкий метод разработки под названием Scrum. При этом он предупредил Джейн: «У тебя нет права на ошибку!»

Когда Джейн сообщила своим сотрудникам о новом методе, они также отнеслись к этой новости скептически и не сразу вникли в суть нового метода, по-прежнему изо всех сил пытаясь добиться совершенных результатов на каждом этапе разработки, стараясь уточнять, что они делают именно то, что другие хотели. Тем не менее, по мере того как менеджеры проектов накапливали опыт в использовании нового метода, они больше не старались получить идеальные функциональные характеристики перед передачей в разработку, так как дополнительные характеристики добавляются в течение всего времени до выпуска релиза. Поскольку теперь РТС разрабатывала полностью функционирующее программное обеспечение каждые 30 дней, ее разработчики смогли напрямую сотрудничать с клиентами в рамках каждой итерации. Разработчики получили понимание требований и то, как эти требования могут быть реализованы лучше всего. Клиенты заметили изменения и начали работать с командами разработчиков в течение каждой итерации. Клиенты помогали авторам создавать функционал и получали именно то, что хотели.

Команда управления продуктами имела в своем распоряжении трех-, двух- и однолетний набор требований. За три года до выпуска это было всего лишь видение продукта с описанием самых главных возможностей. Более детальная картина будущего продукта прорабатывалась во второй год разработки. Для текущего года 30-дневные итерации определялись на первые шесть месяцев и составлялась дорожная карта на последующие шесть. Набор требований для каждого года имел больше деталей, чем предыдущий. Разработчики трудились над набором требований для одного года совместно с клиентами РТС, чтобы выяснить больше деталей. Вся организация стала средоточием творчества и продуктивности.