Управление изменениями

Наше исследование было завершено в 1994 году, а 11 лет спустя Бостонская консалтинговая группа использовала четыре фактора DICE в работе с более чем 1000 проектов по изменению организаций во всем мире. Таким образом, не только удалось подтвердить теорию практикой, но и доказать, что никакие другие факторы и комбинации таковых не позволяют предсказать итоги реализации проекта так же хорошо, как DICE.

Четыре основных фактора

Если задуматься, то можно обнаружить, что разные способы, которыми организации сочетают эти четыре фактора, образуют некий континуум между успешными и провальными изменениями.

На одном полюсе находится короткий проект, которым занимается профессиональная, мотивированная и сплоченная команда, поддерживаемая руководством. Изменения внедряются в подразделении, сотрудники которого позитивно их оценивают и понимают, что от них требуется совсем не много дополнительных усилий. Такое начинание, скорее всего, удастся довести до успешного завершения. На другом полюсе расположен затянутый проект, который ведет плохо подготовленная, разобщенная команда, не поддерживаемая руководством. Сотрудники преобразуемого подразделения крайне недовольны, им приходится делать много дополнительной работы. Такой проект обречен на провал. Оба примера — весьма наглядные крайности, однако в реальности бизнесу приходится иметь дело с ситуациями, располагающимися где-то между этими полюсами, где трудно предвидеть успех или провал. Чтобы понимать, какая судьба ждет проект, руководителям необходимо как следует разбираться в факторах DICE.

Четыре фактора

Эти факторы определяют результаты любой инициативы по трансформации компании.

• Продолжительность (duration) — полное время, в течение которого будет реализована программа изменений, если проект короткий, или время между пересмотрами этапов долговременного проекта.

• Профессионализм (integrity) работы проектной команды, в том числе ее способность выполнять этапы в срок — этот показатель зависит от навыков членов команды и связан с требованиями проекта.

• Приверженность (commitment) идее перемен, которую проявляет высшее руководство (С₁) и сотрудники подразделения, где проводятся преобразования (С₂).

• Усилия (effort), которые необходимо приложить сверх нормы для успешной реализации проекта.

Продолжительность (Duration)

Руководители компаний часто совершают ошибку, беспокоясь в основном о том, сколько времени потребует программа изменений. Они полагают, что чем дольше она идет, тем вероятнее провал, так как постепенно первоначальный энтузиазм угасает, окно возможностей закрывается, цели забываются, ключевые сотрудники, поддерживающие проект, увольняются, да к тому же накапливаются проблемы. Однако наше исследование показывает, что, в противоположность широко распространенному представлению, длинный проект, который регулярно пересматривается, имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий, не предполагающий ревизий. Оказывается, время между пересмотрами проекта гораздо важнее, чем продолжительность проекта в целом.

Компаниям необходимо формально пересматривать трансформационные проекты как минимум раз в две недели. Вероятность возникновения проблем возрастает в геометрической прогрессии, если промежутки между пересмотрами превышают восемь недель. Нужно ли проводить ревизии чаще, топ-менеджеры должны решать, руководствуясь собственным ощущением относительно того, не выйдет ли проект в течение этого временного отрезка за рамки намеченного. Сложные проекты необходимо пересматривать каждые две недели, простые — раз в шесть-восемь недель.