Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Стоит прокомментировать, что в такой системе задача расширения ассортимента может лежать как на клиентском менеджере, так и на менеджере активных продаж. Кто занимается расширением, зависит от продукта, услуги и текущей операционной нагрузки. Если операционная нагрузка высока и/или введение нового ассортимента равносильно новой продаже, то имеет смысл эту задачу передать активному менеджеру или, по крайней мере, старшему клиентскому менеджеру.

Три причины такого распределения:

1. Необходимый психотип менеджера. Он должен быть как минимум экстравертом, а КМ по большей части интроверты.

2. Невысокий статус КМ для таких действий.

3. Отсутствие времени у КМ на эти действия.

Яркий пример системы продаж в смешанных системах, когда задача расширения ассортимента лежит на активных менеджерах, – сложные логистические услуги. КМ настолько погружены в текущее сопровождение и коммуникации с клиентом по имеющимся заказам, что у них не хватает времени на продажу новых услуг. КМ в логистике – ярко выраженные интроверты («зеленые» или «синие» по психотипу). Им тяжело выполнять подобные активные задачи в продажах.

Здесь и далее мы будем ссылаться на определенные психотипы людей, предрасположенных к тому или иному виду деятельности. Более подробно психотипы в контексте продаж разобраны в книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

Следующими в таком конвейере стоят операционисты, которые обрабатывают регулярные заказы внутри компании и также могут контролировать их исполнение. Часто у наших заказчиков возникает вопрос: «А клиентские менеджеры не могут это делать?» Конечно, могут. Но тогда об увеличении объемов поставок можно забыть!

Рост продаж конкретному клиенту возможен только за счет его собственного роста. Клиентский менеджер в такой ситуации не сможет увеличивать долю компании в закупках своих клиентов, так как он будет занят операционными процессами внутри собственной компании. Рассмотрим хороший пример, когда мы получили задачу улучшения работы клиентского отдела на предприятии, которое считается лидером отрасли по поставкам химического сырья. Менеджеры, кроме получения заказов, обеспечивали продвижение своих заказов по всем циклам производства: от закупки сырья, внутризаводских перевозок, постановки заказа на производство, выходных испытаний до отгрузки готовой продукции. Достаточно было провести фотофиксацию рабочего дня КМ и доказать руководству компании, что у него не то чтобы нет времени на командировки к клиентам с целью увеличения доли компании в закупках клиентов, у него нет времени на дистанционные переговоры по данной задаче.

Следующими в конвейере стоят специалисты, которые обеспечивают поддержку всех типов менеджеров. Мы проговорили, что товар или услуга имеют среднюю сложность (иногда высокую), а значит, доведение компетенций менеджеров до уровня исполнителей услуги или разработчиков товара невозможно или слишком затратно. Поэтому менеджерам всех типов необходима поддержка узких специалистов: технологов, проектировщиков, логистов, таможенников, инженеров и т. д. Эти сотрудники подключаются к новым продажам или работе с текущими клиентами для консультирования менеджеров и клиентов, формирования наиболее правильного решения для клиентов и реализации этих решений в состоявшихся сделках.

При структурировании отделов продаж всегда возникает вопрос: в какой структуре должна находиться эта поддержка. В системе продаж или в своем подразделении, например, в проектном отделе? Можно однозначно сказать: если необходима быстрая реакция на запросы рынка и продавцов, то поддержка должна находиться в системе продаж. Если скорость реагирования не так важна, то поддержка может осуществляться из другого подразделения. Но в этом случае стоит серьезная задача контроля качества взаимодействия и скорости работы сотрудников этого подразделения с отделом продаж, так как поддержка не будет для узких специалистов первоочередной функцией. Идеальный вариант – когда в отделе продаж есть минимальная собственная поддержка, подчиняющаяся руководителю коммерческого блока и работающая только на продажи, например, технический специалист. А отдел узких специалистов занимается собственными задачами обеспечения продаж или развития продуктов и услуг.