Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Специалист по развитию выявляет или формирует потребность, определяет актуальность сделки, дожимает клиента до подписания договора и передает клиента проектному менеджеру.

Проектный менеджер (он же может быть и узким специалистом) реализует проект с привлечением не только внутренних, но и внешних специалистов и субподрядчиков.

Поддержка такая же, как и в консультационных продажах: формирует решения, консультирует всех участников и участвует в реализации проекта. В структуре системы продаж узкие специалисты не находятся в коммерческом блоке, так как не нужна высокая скорость отработки – клиентов мало, цикл сделки очень продолжительный.

Бэк-офис также берет на себя второстепенные функции по документообороту для разгрузки основных участников проекта-сделки. В определенных случаях на бэк-офис можно возложить контентное сопровождение сделки – предоставление первичной информации по проектам для «упаковки» маркетингом и дальнейшего использования в программах привлечения или PR-кампаниях.

Несмотря на то что по сумме сделки стратегические продажи лидируют, по организационной структуре системы продаж они наиболее простые, так как основной упор идет на высокую квалификацию главного продавца. Это напоминает солиста и подпевал. Именно поэтому часто стратегическую продажу делают первые лица компании, владельцы или генеральные и коммерческие директора.

Ключевая мысль этого раздела – место КМ в разных системах продаж. Невооруженным взглядом видно, что КМ и их задачи значимы в следующих типах продаж: консультационно-транзакционные, консультационные (проектные) и консультационно-стратегические. Стоит отметить, что в этих типах продаж функционал КМ и значение результатов их деятельности выше, чем у активных менеджеров. Так как с ростом среднего чека мы получаем снижение количества клиентов, а значит, ограничения по привлечению новых. Рост объемов продаж возможен в большей степени за счет развития постоянных клиентов, а не привлечения новых.

Еще один вывод, который можно сделать из описанных выше организационных структур и задач их участников: КМ должны иметь высокие компетенции как в продажах, так и в бизнесе клиентов. Это связано с тем, что КМ осуществляют длительные коммуникации с постоянными клиентами и должны хорошо знать их бизнес-технологии. В противном случае их работа будет сводиться к вопросу: «А когда следующий заказ?» В это время активный менеджер конкурента плотно работает с клиентом и делает все, чтобы провести первую сделку, а затем заполучить его в базу постоянных клиентов своей компании. Всегда нужно помнить, что на промышленных рынках продажи постоянным клиентам занимают от 60 % до 100 %.

1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов

Чтобы до конца разобраться с функционалом КМ, мы свели их задачи и функционал в единую таблицу. В таблице 3 представлены все типы менеджеров и их функционал, а также возможные условия передачи клиента по конвейеру продаж.

Рассмотрим функционал и задачи ТМ.

Квалификация клиента, т. е. ТМ должен по шаблону вопросов или скрипту определить, является ли клиент тем, на которого ориентировано предложение компании, будет ли он восприимчивым к УТП компании. Ключевое в этом функционале – четко сформулированные признаки целевых аудиторий. Руководство компании и коммерческий блок должны четко знать (и это должно быть прописано), кто (какая целевая аудитория) реальные клиенты компании. Их-то и необходимо найти и квалифицировать ТМ.

Таблица 3

Стоит сделать отступление и проговорить важный нюанс. Одно из зол российских систем B2B-продаж – это попытка привести компанию к всеядности по клиентам, их типам и объемам закупок. Это стратегическая ошибка. Очень хорошо эту проблему описал Радмило Лукич. Он приводил ассоциации с пищеварением: съешь большого клиента – и не сможешь переварить, съешь маленького, но не «своего» клиента – мало того, что не насытишься, да еще и проблемы со здоровьем начнутся. Так и в российских отделах В2В-продаж: «Нам бы клиентов, а там разберемся!» Из-за этого случаются многие проблемы не только в системах продаж, но и на уровне исполнения заказов. Кстати, проблемы на уровне реализации намного страшнее, так как они формируют негативный информационный фон и дают конкурентам козыри в борьбе за рыночные позиции.