Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Индивидуальный план развития фиксирует согласованные действия по повышению результативности сотрудника, совершенствованию его знаний, навыков и компетенций. Он может быть посвящен развитию в его нынешней должности (что поможет ему лучше выполнять текущую работу). Еще важнее если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности, учится выполнять более разнообразную работу. В этом качестве план выступает как элемент политики непрерывного развития сотрудников, в основе которой лежит убеждение, что каждый человек способен научиться большему и сделать свою работу лучше. Но план также должен повышать карьерный потенциал сотрудника. Составление индивидуальных планов развития подробнее рассматривается в главе 6.

Формулирование ожиданий

Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:

Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь.

Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях – в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития.

Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения).

Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи:

• В этой связи анализируется результативность каждого сотрудника.

• Выявляются/согласовываются проблемные зоны, требующие улучшения.

• Достигнутое соглашение документируется сотрудником и утверждается линейным руководителем.

• Обсуждается, как требования будут формулироваться, сопровождаться в ходе работы и оцениваться.

Постановка задач

Управление ожиданиями осуществляется на основе соглашения между менеджером и сотрудником. Соглашение описывает цели работы сотрудника и способы измерения результатов этой работы. После появления такого соглашения составляется план, исполняемый в течение года, а затем проводится оценка его исполнения. Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными (измеряемые целевые показатели), выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Они могут быть связаны с работой – например, описывать выполнение требований должностной инструкции (целевые результаты). Напротив, личностные цели описывают целевое развитие или обучение сотрудника. Их дополняет перечисление действий, которые сотрудник должен предпринять, чтобы усовершенствовать свои знания и навыки, раскрыть потенциал и повысить результаты своего труда либо изменить поведение определенным образом.

Типы целей

Рассмотрим различные типы целей.

Текущие цели, определяемые должностью

Существуют цели, которые определяются самой должностью сотрудника. Они описаны в должностном профиле как составляющие конечного результата. Возьмем в качестве примера одну из таких составляющих результата работы торгового представителя: «Быстро отвечать на обращения и жалобы клиентов, добиваясь удовлетворенности». Эти цели создают основу для анализа и оценки результативности. Хотя они называются текущими, их нужно регулярно пересматривать и соответствующим образом корректировать.

Целевые показатели

Целевые показатели – это такие результаты, которые поддаются количественному измерению, например: выработка, объем производства, доход, продажи, уровень предоставления услуг, снижение издержек и уменьшение доли брака. Так, целевой показатель для сотрудника клиентской службы может быть следующим: «Рассматривать 90 % обращений клиентов в течение двух рабочих дней».

Задачи/проекты

В качестве цели может быть задано выполнение задач или осуществление проектов к определенной дате или достижение определенного промежуточного результата.

Ценности