Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

На 4-м этапе мы либо просим о смене действий, либо благодарим за действия, повторению которых хотим поспособствовать в дальнейшем.

Благодаря одобрительным/положительным отзывам подчинённый поймёт, какие его шаги были эффективными и какое влияние оказывали. В этом заключается сила обратной связи нашей модели в противовес похожему на похвалу утверждению «хорошая работа». Теперь у вас есть метод, способствующий долгосрочным эффективным действиям.

Два примера шага 4, когда речь идёт о положительной обратной связи, – «Спасибо» и «Пожалуйста, продолжайте в том же духе».

Когда мы даём отрицательную обратную связь, то просим сотрудника действовать по-другому. Мы не заостряем его внимание на совершённой ошибке, потому что уже простили её. Помните, что главное для нас – будущее, а не прошлое.

Простейший способ попросить об этом коллегу – сказать: «Не могли бы вы это изменить?» Такой вопрос требует утвердительного ответа. Как только вы и ваши подчинённые привыкните к этой модели, вы также сможете спрашивать: «Что вы могли бы сделать по-другому?» Это более сложный вопрос, потому что для ответа требуется тут же придумать альтернативу.

Вот несколько примеров:

«Не могли бы вы это изменить?»

«Вы не могли бы сделать это по-другому?»

«Что вы могли бы делать иначе?»

«Как это можно улучшить?»

Ниже приведём примеры диалогов:

Менеджер:«Могу я дать вам обратную связь?»

Подчинённый:«Конечно».

Менеджер: «Когда вы опережаете график по Проекту Икс, я могу сосредоточиться на других вещах, требующих моего внимания. Спасибо».

* * *

Менеджер:«Могу я высказать свои наблюдения?»

Подчинённый:«Разумеется»

Менеджер:«После того как вы вежливо ответили клиенту после нелестного комментария с его стороны, он позвонил поблагодарить меня. Хорошая работа!»

* * *

Менеджер:«Могу я с вами кое-чем поделиться?»

Подчинённый:«Да».

Менеджер:«Вчера вы пообещали предоставить мне данные, но не уложились в срок, и мне пришлось принимать срочные меры, чтобы всё уладить. Вы не могли бы над этим поработать, пожалуйста?»

Если вы попрактикуетесь, то сможете предоставлять обратную связь за 5–10 секунд. Во время наших конференций Effective Manager мы даём отзывы пяти-шести людям подряд, а наши участники могут управиться только за 40–45 секунд. Это быстро, это просто, и подчинённые быстро проникаются к этому симпатией.

И ещё раз – всего четыре шага:

Шаг 1: Спросить.

Шаг 2: Констатировать Поведение.

Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения.

Шаг 4: Поспособствовать Эффективным Действиям в Будущем.

Когда мне следует давать обратную связь?

В идеале – немедленно. Спортсмены предпринимают действие и получают немедленный отклик на него. Они могут подстраиваться в зависимости от обстановки. Когда мы утверждаем что-то в разговоре, наш собеседник быстро реагирует.

Представьте, что те же вещи происходят с задержкой. Что, если машина будет реагировать на поворот руля с тридцатисекундной задержкой? Что, если бы нам нужно было ждать 30 минут, пока нам не ответят на вопрос при разговоре? Что, если бы на работе нам нужно было бы ждать 30 дней, прежде чем получить реакцию на наши действия, которые не оказали желаемого эффекта? Когда по-настоящему начинаешь задумываться об этом, то понимаешь, что обычно мы воспринимаем обратную связь как должное, и это касается буквально каждого аспекта нашей жизни. Мы также ждём, что получим ответ достаточно быстро. Но по какой-то причине от руководителя мы его не получаем.