Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Традиционные схемы оценки достижений сотрудников опираются на идеи программно-целевого управления. Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают целевые результаты и показатели эффективности и в ходе систематических проверок оценивают и обсуждают прогресс, сравнивая промежуточные результаты с целевыми. Главное следствие эволюции управления результативностью за последнее десятилетие – это внимание не только к целям, но и к средствам. Движение в этом направлении диктовалось простым соображением: повышение результативности и развитие сотрудников невозможны без понимания не только того, что нужно сделать, но и как.

Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т. е. ставится вопрос: «Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?» Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных – примеров действительного поведения. Обращение к ним требует согласования с менеджером и сотрудником, внесшим вклад в увеличение или снижение результативности. Пример такой модели, разработанной крупной жилищно-строительной ассоциацией, приводится в Приложении А.

В шотландском парламенте применяется следующий подход:

• Учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена.

• Сотрудников оценивают на соответствие восьми ключевым сферам компетенции:

– высокое качество обслуживания;

– гибкость и адаптируемость;

– личный вклад;

– решение проблем и принятие решений;

– лидерство/работа в команде;

– навыки коммуникации и межличностного общения;

– осведомленность о парламентских делах;

– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.

Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.

• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.

В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.

Рейтинги результативности

Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.

Аргументы в пользу рейтинга

• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?

• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.

• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: «Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?»

• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.

Аргументы против рейтинга

• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.

• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.

• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.