Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно. Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).

• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.

• Приклеивая сотрудникам ярлыки «средний», «ниже среднего» или любые другие, мы унижаем и демотивируем их.

Как видите, аргументы против рейтингов перевешивают. Мы обнаружили, что все больше организаций отказываются от их применения – сравните: 78 % в 1992 г. и 59 % в 2003 г. Например, вот что сказал один из наших респондентов:

Когда-то мы ранжировали сотрудников по уровням ABCDE. Но обратная связь показала, что в действительности рейтинг не приносит пользы. Фактически он сообщает сотруднику: «Ты решил все свои задачи, неплохо потрудился – у тебя уровень С». Это удовлетворительный рейтинг, и человек может задаться вопросом: «Если я действительно сделал хорошую работу, почему меня оценивают всего лишь удовлетворительно?»

Если, тем не менее, включить рейтинг в аттестацию необходимо, не забудьте определить следующее:

• базис, от которого будут отсчитываться уровни результативности;

• количество уровней в рейтинге;

• методы обеспечения достаточной точности ранжирования.

Определение уровней результативности

Рейтинговая шкала может быть поведенческой – с примерами высокого, среднего и неудовлетворительного результата, или графической – представлять собой простую шкалу с делениями. Деления шкалы, или пункты, во втором случае могут обозначаться буквами в алфавитном порядке (A, B, C и т. д.), цифрами (1, 2, 3 и т. д.) либо аббревиатурами или сокращениями (отл. – «отлично» и т. д.), что призвано замаскировать иерархический характер шкалы. Пункты шкалы могут получить дальнейшее описание с помощью определений (например, «блестяще», «приемлемо», «неудовлетворительно»).

Приведем пример типичной пятибалльной рейтинговой шкалы, пункты которой расположены сверху вниз – от исключительно высокой до негативной оценки.

A Во всех отношениях выдающиеся результаты.

B Превосходные результаты, значительно превосходящие стандартные должностные требования.

C В целом хорошие результаты, отвечающие стандартным требованиям.

D Результаты, не вполне удовлетворяющие требованиям. Выявлены очевидные недостатки, требующие улучшения.

E Неприемлемо – необходимо постоянное вмешательство, по многим параметрам работа значительно отстает от утвержденного стандарта.

Все более популярным становится альтернативный подход, как в приводимом далее примере четырехуровневой шкалы. Эту шкалу отличает позитивное подкрепление или, по крайней мере, акцент на потребности развития, характерные для каждого уровня.

Чрезвычайно эффективный. Демонстрируя высокий профессионализм, постоянно превосходит должностные требования.

Эффективный. Достигает поставленных целей и соответствует стандартам результативности, отвечает должностным требованиям.

Развивающийся. Достигает большинства поставленных целей, в некоторых аспектах добиваясь большего, но нуждается в определенных улучшениях.

Удовлетворяющий базовым требованиям. Имеется значительный простор для улучшений в ряде поддающихся определению областей.

Отметим также, что эта шкала «позитивной оценки» не содержит элементов алфавитного или числового рейтинга, чтобы избежать нежелательных ассоциаций со школьным табелем успеваемости или другими оценочными системами.

Количество уровней рейтинга