ValueWeb. Как финтех-компании используют блокчейн и мобильные технологии для создания интернета ценностей

Вскоре стало ясно, что в банке намерены взять меня на работу, но я возражал: «Нет, я не могу. У меня есть фонд, я не могу его бросить». Затем у меня состоялась встреча с CEO банка и бывшим президентом Центрального банка Бразилии Энрике Мейрелешем, который заявил: «Делайте что хотите, но чтобы завтра вы были здесь». Такому человеку трудно отказать, ведь он один из крупнейших специалистов по финансам в Бразилии и пользуется большим уважением. Так что я сказал: «Хорошо, давайте попробуем и посмотрим, что из этого получится».

И как все происходило?

Когда я пришел в банк, я начал объяснять всем свое видение, то, как работает цифровой банк и в каком направлении нам следует двигаться. Затем руководители банка спросили меня: «Что вам нужно, чтобы вы согласились остаться в этом банке?» Я ответил: «Мне необходимо создать свой отдел». В итоге мы открыли отдел цифровых инноваций и стратегии, чтобы решить существовавшие в банке проблемы и использовать накопленные мной за 15 лет работы знания в области поглощений в интернете.

Мой отдел фокусировался на всех аспектах процесса инноваций, поскольку здесь речь идет не только о технологиях. Многие из самых значимых инноваций не относятся к области технологий. Это инновации в сфере бизнеса. Крайне важно понимать, что все зависит именно от элемента бизнеса, который представляет собой средоточие всех технологий. Технология – это всего лишь инструмент достижения целей, а стратегия должна быть иной.

Таким образом, я организовал свой отдел и в его рамках сформировал многопрофильную команду «Создать, купить, найти партнера». Я называю ее «командой на две пиццы», потому что, если у вас есть команда, которая должна создавать те или иные продукты, ее размер не должен превышать количества людей, которых можно накормить двумя пиццами. Если вам понадобится больше двух пицц, значит, команда слишком большая и вы потеряете импульс.

Наша «команда на две пиццы» состоит из специалистов разного профиля и действует подобно стартапу в пределах банка. В каждом стартапе есть специалист по технологиям, проектированию, маркетингу и другим направлениям. «Команды на две пиццы» есть в финтех-компаниях, а также в таких компаниях, как Instagram, Facebook, WhatsApp и прочих. Термин «команда на две пиццы», придуманный Джеффом Безосом из Amazon, очень уместен в цифровом мире.

Итак, у нас появилась многопрофильная команда, сфокусированная на проектировании внешних и внутренних систем и на пользовательском опыте с ориентацией на хакинг роста. Мало кто знает, кто такой хакер роста. Это маркетолог будущего, человек, который занимается маркетингом, не расходуя на него средств, а создавая вместо этого сообщество. У специалистов такого рода много особых навыков.

Я сформировал первую подобную команду в этом банке, после чего мы приступили к реализации корпоративного проекта и поняли, что нам нужно приобрести некоторые финтех-компании для разработки бизнес-аспектов.

Первое, что мы сделали, – составили матрицу, чтобы понять, что должен представлять собой наш банк от начала и до конца. Мы проанализировали все аспекты его работы, особенно касающиеся пользователя. Матрица помогла нам увидеть, что у банка уже есть, а чего еще нет. При запуске нового банка вам необходимо знать, как будет поддерживаться его конкурентоспособность. Это ключевой вопрос, ведь, реализуя такой крупный инновационный проект, как новый цифровой банк, вы должны предвидеть реакцию конкурентов. Прежде всего они попытаются скопировать нас. Это означает, что единственный способ ведения конкурентной борьбы – инновации. Нам нельзя было ограничиваться одной инновацией, мы должны были внедрять их ежемесячно. Пусть бы конкуренты начали нас копировать – это не проблема. Они могли бы скопировать нас несколько раз, но, если бы они копировали нас постоянно, они стали бы последователями, а не лидерами. В этом и состояла наша цель – сделать все банки последователями, а самим получить конкурентное преимущество.

Если бы другие банки не смогли нас скопировать, они сделали бы что-то иное и самым вероятным ответным шагом был бы выход на СМИ, чтобы попробовать нас уничтожить. Нам следовало подготовиться и к такому развитию событий, и лучшим способом было использование инноваций и лидерства.

Все это отчасти объясняло необходимость оперативных действий. Мы должны были в короткие сроки создать прототип и развернуть его. Нам нужно было быстро и с минимальными затратами потерпеть неудачу, при этом постараться не воспринимать ее как провал. Наоборот, это был шанс чему-то научиться. Если бы она оказалась быстрой и обошлась недорого, это было бы хорошо, поскольку мы извлекли бы уроки и перешли к следующему этапу.