Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Лояльность/преданность всех сотрудников процессу, основанная на проведении совещаний, обучения и понимании выгоды от процесса как для самих сотрудников, так и для организации в целом.

• Все заинтересованные в процессе лица нацелены на то, чтобы использовать данные обратной связи в качестве основы для развития.

• Пункты опросного листа соответствуют или отражают типичные или существенные аспекты поведения персонала.

• Темы, затрагиваемые в опросных листах, могут иметь отношение к реальным событиям из жизни сотрудника.

• Следствием обратной связи является содержательная и целенаправленная коммуникация и составление программы обучения.

• В ходе самого процесса сбора обратной связи отсутствует стресс – это, как правило, достигается за счет анонимности результатов обратной связи и/или получения их от третьих лиц.

• Анкеты для обратной связи достаточно просты в заполнении (не очень сложные и длинные, с четкими инструкциями).

• Бюрократия сведена к минимуму.

Глава 11. Работа с отстающими сотрудниками

Хотя управление результативностью по сути своей является позитивным процессом, позволяющим сотрудникам развивать успехи, в нем заложена возможность справляться с ситуациями, когда эффективность ниже ожидаемого уровня. Планирование, мониторинг и анализ – эта последовательность представляет собой идеальную схему управления результативностью и, в частности, решения возможной проблемы низкой продуктивности труда. В данной главе мы, во-первых, рассмотрим причины возникновения неудовлетворительных показателей. Затем мы опишем, что могут предпринимать менеджеры для повышения производительности труда, а также, как им стоит обращаться с отстающими сотрудниками в процессе работы и при проведении оценки результативности. Последняя часть будет посвящена роли дисциплинарных мер и мер по повышению профессиональной квалификации в случае, когда использование остальных методов воздействия оказалось безуспешным.

Причины низкой эффективности труда

Причиной неудовлетворительной работы отдельных сотрудников может являться низкая квалификация или недостаточная мотивация. Но, как заметил Уильям Деминг (1986 г.)[75], малая продуктивность не всегда их вина. Она может происходить из-за несовершенной системы труда, некомпетентного руководства, некорректном распределении рабочих заданий, назначений на должности, не соответствующие профессиональным квалификациям, или недостаточного обучения.

Роль менеджеров по уменьшению рисков возникновения проблем, связанных с результативностью труда, может оказаться весьма эффективной при выполнении следующих действий:

• Осуществление эффективного лидерства – мотивация сотрудников, детальное разъяснение планируемых результатов, поощрение к хорошей работе в команде.

• Разработка системы труда, при которой к сотрудникам не предъявляются неосуществимые требования.

• Распределение сотрудникам рабочих заданий в рамках их компетенций при условии возможного дополнительного обучения. Допускается постановка целевых качественных показателей. При этом они должны быть достижимы, пусть и не легко.

• Выполнение функции наставника – раскрытие талантов своих подчиненных. Не стоит упускать из виду, что каждый инструктаж или обсуждение выполненной сотрудником работы представляет собой возможность обучения. Это включает в себя разъяснение, как выполнять незнакомые задачи, анализ опыта успешного или неудачного выполнения работ с тем, чтобы в первом случае сотрудники смогли показать еще лучшие результаты в будущем, а во втором – избежать повторения своих ошибок.

• Использование процессов управления результативностью для содействия всем вышеописанным видам деятельности.

Однако менеджеры должны отдавать себе отчет в том, что именно на них возложена обязанность работать с отстающими сотрудниками в соответствии с ниже представленными рекомендациями. Это требует умения и даже, часто, мужества.

Работа с отстающими сотрудниками

Для решения проблемы низкой эффективности труда необходимо установить, что данная проблема существует, провести анализ ее причин и определить, что необходимо сделать менеджеру или сотруднику для решения данной проблемы. Этот подход осуществляется в пять этапов: