82906538417f4f82c639878704cf6fd6

В один прекрасный день компания сосредотачивается на одном продукте, который приносит высокую прибыль. На следующий день та же компания распыляется на множество продуктов и теряет деньги.

Возьмем, к примеру, компанию IBM. Много лет назад, когда IBM специализировалась на компьютерах-мейнфреймах, компания зарабатывала кучу денег. Сегодня IBM занимается всем подряд и едва сводит концы с концами. Например, в 1991 году доходы IBM составили 65 миллиардов долларов. Но в итоге компания потеряла 2,8 миллиарда долларов. Это почти 8 миллионов долларов в день.

Помимо продажи компьютеров для мэйнфреймов, IBM продает персональные компьютеры, перьевые компьютеры, рабочие станции, компьютеры среднего класса, программное обеспечение, сети, телефоны. IBM даже пыталась выйти на рынок домашних компьютеров с моделью PCjr.

Попутно IBM спустила миллионы на копировальные аппараты (проданы Kodak), Rolm (продан Siemens), Satellite Business Systems (закрыта), сеть Prodigy (хромает), SAA, TopView, OfficeVision и OS/2. Когда компания становится невероятно успешной, она неизменно закладывает семена своих будущих проблем. Возьмите Microsoft, самую успешную компанию в области программного обеспечения. (Несмотря на то, что компания в пять раз меньше General Motors, акции Microsoft стоят больше, чем акции GM). В чем заключается стратегия Microsoft? Одним словом, больше.

"Microsoft Corp. заявила, что агрессивно стремится занять доминирующее положение в каждой основной категории программных приложений для персональных компьютеров", - сообщила недавно газета Wall Street Journal. "Майкл Мейплз, старший вице-президент подразделения приложений Microsoft, предположил, что Microsoft может достичь 70-процентной доли в каждой основной категории приложений", - продолжает журнал.

На кого это похоже? Похоже на IBM. Microsoft создает себе репутацию следующей IBM со всеми вытекающими из этого названия негативными последствиями.

Microsoft - лидер в области операционных систем для персональных компьютеров, но она отстает от лидеров в каждой из следующих основных категорий: электронные таблицы (лидер - Lotus), обработка текстов (лидер - WordPerfect) и деловая графика (лидер - Harvard Graphics от SPC Software Publishing).

Microsoft продолжает надувать себя, расширяясь в новые категории, такие как перьевые компьютеры. Недавно Microsoft купила Fox Software за 170 миллионов долларов, чтобы войти в сферу программного обеспечения для баз данных. (На что вы готовы поспорить, что компания убьет Fox и переименует ее в Microsoft?)

В стратегии Microsoft появились зловещие признаки мягкости. В начале 1992 года журнал The Economist сообщал: "Мистер Гейтс создает ряд продуктов, основанных на общей технологии, которые будут конкурировать практически во всей индустрии программного обеспечения: от больших компьютеров до маленьких, от операционных систем в информационном отделе до графических программ, которые рисуют все картинки для руководителей. Никому в индустрии программного обеспечения еще не удавалось создать предприятие такой сложности - хотя IBM пыталась и потерпела неудачу".

Когда вы пытаетесь быть всем для всех, вы неизбежно попадаете в беду. "Лучше быть сильным где-то, - сказал один менеджер, - чем слабым везде".

В узком смысле расширение линии подразумевает использование торговой марки успешного продукта (например, соуса для стейков A-1) и нанесение ее на новый продукт, который вы планируете вывести на рынок (например, соус для птицы A-1).

Это звучит так логично. "Мы производим A-1, отличный соус, который занимает доминирующую долю в бизнесе стейков. Но люди переходят с говядины на курицу, поэтому давайте представим продукт из мяса птицы. И какое название может быть лучше, чем A-1. Так люди будут знать, что соус для птицы производится производителем этого замечательного соуса для стейков, A-1".

Но маркетинг - это битва восприятия, а не продукта. В сознании A-1 - это не название бренда, а сам соус для стейка. "Не могли бы вы передать мне A-1?" - спрашивает закусочная. Никто не отвечает: "Что A-1?".

Несмотря на рекламный бюджет в 18 миллионов долларов, запуск птицеводства A-1 оказался крайне неудачным.

Существует столько же способов выстраивания в линию, сколько галактик во Вселенной. И каждый день изобретаются новые способы. В долгосрочной перспективе и при наличии серьезной конкуренции удлинение линии почти никогда не работает.

Создание ароматов - популярный способ захватить долю рынка. Больше вкусов - больше доля. Звучит правильно, но не работает.

В 1978 году, когда 7-Up был просто лимонно-лаймовой колой, его доля на рынке безалкогольных напитков составляла 5,7 %. Затем компания добавила 7-Up Gold, Cherry 7-Up и различные диетические версии. Сегодня доля 7-Up составляет 2,5 процента.

Куда бы вы ни посмотрели, вы найдете расширения линий, и это одна из причин, почему магазины завалены брендами. (Существует 1300 шампуней, 200 хлопьев, 250 безалкогольных напитков).