Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).

• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.

• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.

• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.

• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.

• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.

Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:

• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.

• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.

• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.

• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.

• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.

• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой

• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.

• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.

• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.

• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.

• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.

• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.

Повышение заинтересованности и квалификации линейных менеджеров

Основной фактор успеха системы управления результативностью заключается в том, чтобы добиться от линейных менеджеров желания и умения эффективно справляться с этим инструментом. Несомненно, не менее важной является разработка соответствующих процессов. Необходимо убедить сотрудников, что управление результативностью будет выгодно им лично, а также организовать для них тренинги.

Надо отметить тот факт – что и сделали Хатчинсон и Парселл в 2003 г.[78] – что особая роль в претворении политики компании в жизнь принадлежит линейным руководителям. Эти исследователи обнаружили, что взаимоотношения сотрудников со своими линейными руководителями в значительной степени влияли на их отношение к процессу управления результативностью. Короче говоря, хорошие линейные менеджеры могут сделать так, что даже наихудший процесс управления результативностью будет работать на них, потому что они понимают, что необходимо сделать, и сумеют правильно адаптировать его. Плохие линейные руководители будут испытывать трудности даже с самым тщательно разработанным и продуманным процессом.

Ключ к успешному управлению результативностью заключается не просто в получении поддержки со стороны руководства – хотя это тоже жизненно важно – но также в развитии у линейных менеджеров умения управлять людьми. Только в этом случае они смогут реализовывать политику компании, добиваться от своих подчиненных приверженности делу и все более высокой эффективности труда. Хатчинсон и Парселл пришли к следующему выводу:

Лет тридцать назад было такое понятие, как «забытые руководители». Речь шла о прослойке персонала, которая не являлась ни руководителями как таковыми, ни рядовыми сотрудниками. Они оказались где-то посередине, и их часто игнорировали. С того времени многое изменилось в организациях, хотя немало еще предстоит сделать, чтобы руководители низового звена получали должное внимание, уважение, обучение и средства реализации политики компании. Ведь только так они смогут осуществлять управление результативностью, добиваясь позитивных взаимоотношений в компании и более высокой производительности труда.