82906538417f4f82c639878704cf6fd6

Чем крупнее компания, тем больше вероятность того, что ее руководитель потерял связь с передовыми подразделениями. Это, возможно, самый важный фактор, ограничивающий рост корпорации. Все остальные факторы говорят в пользу размера. Маркетинг - это война, а первый принцип войны - принцип силы. Большая армия, большая компания имеют преимущество.

Но крупная компания теряет часть этого преимущества, если не может сосредоточиться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании клиента.

Перестрелка в General Motors между Роджером Смитом и Россом Перо иллюстрирует этот момент. Когда Росс Перо входил в совет директоров GM, он проводил свои выходные, посещая дилеров и покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что тот не делал того же.

"Мы должны взорвать систему GM", - сказал Перо. Он предлагал взорвать гаражи с подогревом, лимузины с шоферами, столовые для руководителей (лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили?).

Если вы занятой генеральный директор, как собрать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как обойти склонность руководителей среднего звена говорить вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать?

Как вы получаете не только плохие, но и хорошие новости?

Один из вариантов - это "замаскированный" визит или визит без предупреждения. Это особенно полезно на уровне дистрибьютора или розничного продавца. Во многих отношениях это похоже на короля, который переодевается в простолюдина и общается со своими подданными. Причина: получить честное мнение о происходящем.

Как и короли, руководители редко получают честное мнение от своих министров. При дворе слишком много интриг.

Еще один аспект проблемы - распределение времени. Довольно часто время генерального директора занято слишком большим количеством встреч в рамках United Way, слишком большим количеством отраслевых мероприятий, слишком большим количеством встреч с внешними советами директоров, слишком большим количеством ужинов с рекомендациями.

Согласно одному из исследований, средний генеральный директор тратит 18 часов в неделю на "внешние мероприятия". Следующая трата времени - это внутренние совещания. Средний генеральный директор тратит 17 часов в неделю на посещение корпоративных совещаний и 6 часов в неделю на подготовку к ним. Поскольку типичный топ-менеджер работает 61 час в неделю, на все остальное, включая управление операционной деятельностью и работу с персоналом, остается всего 20 часов. Неудивительно, что руководители делегируют функции маркетинга. Это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы перекладывать его на плечи подчиненных. Если вы что-то делегируете, то делегируйте председательство в следующей кампании по сбору средств. (Вице-президент США, а не президент, посещает похороны штата). Следующее, что нужно сократить, - это собрания. Вместо того чтобы обсуждать что-то, выйдите и посмотрите сами. Как сказал Горбачев Рейгану: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

Небольшие компании ментально ближе к фронту, чем крупные. Возможно, это одна из причин их более быстрого роста в последнее десятилетие. Их не испортил закон успеха.

Закон неудачи

 

Неудачи следует ожидать и принимать.

 

Слишком много компаний пытаются исправить ситуацию, а не бросить ее. "Давайте реорганизуемся, чтобы спасти ситуацию" - вот их образ жизни.

Признать ошибку и ничего с ней не делать - плохо для вашей карьеры. Лучшая стратегия - признать неудачу на ранней стадии и покончить с потерями. American Motors следовало отказаться от легковых автомобилей и сосредоточиться на джипах. IBM следовало отказаться от копировальных аппаратов, а Xerox - от компьютеров за несколько лет до того, как они наконец признали свои ошибки.

Японцы, похоже, умеют рано признавать ошибку и затем вносить необходимые изменения. Их стиль управления на основе консенсуса, как правило, устраняет эго. Поскольку в принятии важных решений участвует большое количество людей, на них не лежит клеймо, которое может повредить карьере. Другими словами, гораздо легче жить с мыслью "Мы все ошиблись", чем с разрушительным "Я был неправ".

Этот подход без эгоизма является одним из основных факторов, делающих японцев такими неутомимыми маркетологами. Не то чтобы они не совершали ошибок, но когда они их совершают, они признают их, исправляют и продолжают работать.

У чрезвычайно успешной компании Wal-Mart есть еще один подход, который позволяет ей справляться с неудачами. Он называется "готовься, стреляй, целься" Сэма Уолтона. Это результат его склонности к постоянному совершенствованию.

Уолтон прекрасно понимал, что никто не попадает в цель каждый раз. Но в Wal-Mart людей не наказывают, если их эксперименты оказываются неудачными. Как сказал глава Wal-Mart в статье для Business Week: "Если вы чему-то учитесь и что-то пробуете, то, скорее всего, вам это зачтется. Но горе тому, кто совершает одну и ту же ошибку дважды".